Non sottovalutare il potenziale di distrazione

WSe un tempo il cambiamento era una fase intermedia chiaramente delineata tra lunghe fasi di continuità e stabilità, oggi la situazione è esattamente l'opposto. Gli stati di prevedibilità e pianificabilità sono diventati isole in ambienti operativi persistentemente instabili e turbolenti. Mentre in passato era sufficiente l'adattamento successivo alla tecnologia, agli sviluppi del mercato e alla legge, "oggi, il compito di gestione da svolgere quotidianamente è il lavoro di adattamento operativo anticipato a presunti eventi futuri che raccoglie le più belle tendenze di sviluppo", dice Weegen, riferendosi alla Regina Rossa di "Alice dietro gli specchi" di Lewis Carrol per illustrare le sue parole, spiegando ad Alice: "In questo paese, devi correre più veloce che puoi se vuoi rimanere nello stesso posto".

Il senso del cambiamento è spesso sfuggente

E in questa corsa, avverte Weegen, "in questa necessaria forte concentrazione sul futuro, un prerequisito essenziale per il successo dei processi di cambiamento si perde rapidamente di vista e sotto le ruote della presunta urgenza: la considerazione della psicologia sempre associata al cambiamento". E questo è così esplosivo perché la trascuratezza dei bisogni emotivi della forza lavoro durante i cambiamenti operativi può, in una misura chiaramente sottovalutata, condensarsi in modo straordinariamente rapido e di vasta portata in un potenziale di distrazione abbastanza considerevole. E così Weegen indica la funzione di indicatore indiretto in questo senso di osservazioni come "Solo poter lavorare di nuovo in pace!" o "Solo poter occuparsi delle cose reali!". Queste affermazioni spesso sentite esprimono chiaramente l'omissione ricorrente nei processi di cambiamento: per mancanza di un'attenta spiegazione della necessità e dell'obiettivo dei passi di cambiamento iniziati, il loro significato non viene colto "e per questa presunta insensatezza tutti desiderano un ritorno alle vecchie condizioni chiare, dove 'si poteva davvero lavorare ancora ragionevolmente indisturbati'".

La gestione del cambiamento come un processo vincente ambiguo

Per Weegen, contrariamente a molte "opinioni delle autorità", queste dichiarazioni non riflettono un fondamentale rifiuto interno di accettare qualsiasi cambiamento, "ma piuttosto una perdita di peso morto". Che per lui significa: "Se i dipendenti si lamentano di non poter più lavorare in pace, allora perché e per quale motivo si è trascurato di rendere loro davvero plausibile che può finire molto rapidamente con qualsiasi forma di lavoro se l'azienda non cambia". La gestione del cambiamento, dice Weegen, "per sua natura è sempre un processo vincente ambiguo. Per conquistare il suo futuro, l'azienda deve prima conquistare la sua forza lavoro a tutte le attività coinvolte, che non sono sempre facili da digerire. Se il lavoro di cambiamento deve avere successo, richiede un'attenta persuasione. Nella misura in cui questo sforzo, cioè lo sforzo di convincere della necessità di intraprendere qualcosa, viene preso alla leggera, nella misura in cui l'effetto di distrazione inevitabilmente associato a qualsiasi cambiamento sfugge di mano".

Aumentare la volontà dei dipendenti di cambiare

E poi può diventare molto critico. Perché, "banale, ma purtroppo spesso spaventosamente inadeguato accompagnato nelle conseguenti richieste comportamentali di trascinamento, guida e sostegno alla gestione: La sopravvivenza e il successo di un'azienda ora dipendono significativamente dalla sua capacità di cambiare, supportata da tutti". L'obiettivo, quindi, non può essere quello di ridurre il numero di cambiamenti. "Con un'eccezione", dice Weegen, "ci sono a volte manager che cambiano arbitrariamente e non di proposito, solo per mostrare che sono attivi. L'obiettivo, dice, deve essere quello di aumentare la volontà dei dipendenti di cambiare per ridurre l'effetto di distrazione derivante dal rifiuto emotivo subliminale delle misure di cambiamento.

Vale a dire, ci ricorda le "cose reali ed evidenti", attraverso attività di base come.

• la preparazione prudente e il coinvolgimento dei dipendenti nel processo di cambiamento previsto attraverso un'informazione chiara e non ambigua, una comunicazione continua e uno sforzo generale onesto per convincerli;
• il confronto accettante, libero da ogni disprezzo condiscendente, con le persone coinvolte nei processi di cambiamento.
• e le emozioni che necessariamente sorgono durante il processo;
• la presentazione aperta, senza menare il can per l'aia, di ciò che la forza lavoro si aspetta e di ciò che ci si aspetta dagli impiegati nel contesto del cambiamento;
• la presentazione fattuale degli obiettivi previsti dalle misure di cambiamento;
• la valida giustificazione della logica e dell'inevitabilità dei processi di cambiamento intrapresi e dei loro standard di qualità;
• il continuo e attento coordinamento di tutti i processi di cambiamento paralleli per evitare il più possibile la confusione legata al processo.

Sovraccarico mentale

Dove vede Weegen il suddetto aspetto critico dei processi di cambiamento avviati in modo inadeguato? Ebbene, dice, "rimbomba incessantemente nella testa di tutti: 'Il domani non continuerà come ieri. Ma non so come sarà, come dovrebbe andare avanti!". Questo lascia poco spazio per altri pensieri sotto la sommità del cranio. Se le basi del cambiamento sono prese alla leggera, è una base decisamente povera per concentrarsi, considerare attentamente e agire in modo ponderato. "Vedete", dice, "c'è un crescente risentimento per l'azione erratica, superficiale e complessivamente insoddisfacente del personale. Sia da parte dei datori di lavoro che da parte dei clienti. Non c'è solo una ragione per questo. Ma uno certamente non gioca un ruolo secondario: il crescente sovraccarico mentale del personale dovuto ai cambiamenti semplicemente imposti al business. Il notevole fattore di distrazione che risulta da questa azione sconsiderata spiega molti urti comportamentali".

Lealtà dei dipendenti: tendenza al ribasso

E dall'esperienza pratica di Weegen, un'altra ragione di tale dispiacere non è nascosta nella nebbia dell'incertezza: L'impegno interiore carente nei confronti del datore di lavoro. "Le forze di lavoro colte al freddo dai processi di cambiamento semplicemente non hanno più il coraggio per sforzi solidi per il lavoro e i clienti, in breve, gli interessi dell'azienda". Fondamentalmente, non basterebbero le regolari misurazioni del Gallup Engagement Index a questo proposito per riconoscere o avere la conferma che il legame interiore con l'azienda e con esso il desiderio incondizionato di performance hanno visto tempi migliori, dice Weegen. Presumibilmente, nessun dipendente sarà in grado di identificarsi con tutto ciò che il suo datore di lavoro ritiene appropriato e necessario. "Ma nella misura in cui le azioni di una parte diventano sempre più distanti dai bisogni e dalle aspettative dell'altra parte, cresce anche la distanza interiore dall'azienda - in un disinteresse più o meno apertamente apparente."

E quanto più grande diventa questa distanza interiore, tanto più si riduce l'effetto reale delle misure di ristrutturazione aziendale; tanto più piccola è la disponibilità senza riserve a trattare con il nuovo e a fare i conti con esso. "Non c'è impegno senza una reale vicinanza emotiva a ciò che si suppone essere impegnato. E così un sacco di cose nelle aziende - alcune voci serie sostengono anche che la maggior parte di ciò che pretende di essere impegno non supera la cartina di tornasole di un esame più attento", sottolinea Weegen.

Le "brutte tre gemelle"

Weegen considera un grave errore non controllare regolarmente il quadro esistente di struttura e procedura per la sua opportunità. L'esperienza insegna solo, dice, "che le speranze legate al suo effetto di efficienza spesso non raggiungono la realtà perché la squadra che dovrebbe trasformare la speranza in realtà si rifiuta di partire per le ragioni spiegate. Questo dimostra un altro fatto di esperienza quasi quotidiana nel mondo degli affari: il rendimento di un'azienda spesso soffre notevolmente sotto strutture e processi che hanno bisogno di una revisione. Ma può soffrire altrettanto dell'atmosfera che prevale al suo interno. "Dove le brutte triplette di disinformazione, incertezza e insicurezza sono all'altezza dei loro trucchi e sono i dominanti umori atmosferici nell'azienda, la forza lavoro è inevitabilmente preoccupata soprattutto di se stessa. Con le relative conseguenze".

Naturalmente, poi il lavoro non riposa. Naturalmente, qualcosa sarebbe stato fatto. Ma come? "E per questo insufficiente 'Come?' c'era un rimprovero molto figurato: 'Lavori solo con le mani!'" ricorda Weegen. E questo rimprovero non era una discriminazione contro il lavoro manuale. "Era un rimprovero al fatto, facilmente riconoscibile dall'esterno, che qualcuno non stava pensando mentre lavorava; che un processo veniva semplicemente srotolato senza alcun coinvolgimento interiore. Solo 'solo' con le mani, non anche con la testa. Senza alcun coinvolgimento interiore".

Il diavolo del disimpegno Forse più evidente, questo "lavorare solo con le mani", questa mancanza di connessione interiore con il compito a portata di mano, può essere spesso sentito nelle conversazioni di consulenza e vendita: i clienti chiedono qualcosa, cercano informazioni, sono chiaramente impegnati a cercare di ottenere una base per una decisione. E non lo capiscono. Si sentono ingannati perché la risposta che ricevono non è un'informazione che si riferisce alla loro preoccupazione specifica, ma una suada di frasi preparate. Weegen: "La mancanza di impegno interiore verso l'azienda e il compito è palpabile. Non è l'organizzazione strutturale e procedurale forse subottimale che rende impossibile la consulenza dedicata o altre discussioni con i clienti. Chi ha una mano fatale in questo è il diavolo del disimpegno. Dove è lui a dirigere lo spettacolo, non c'è un impegno sincero per qualsiasi cosa".

È importante prestare attenzione a questo Belzebù nella stessa misura della formalità organizzativa - e non solo nei processi di cambiamento. Weegen: "L'efficienza operativa, la performance superiore ha a che fare principalmente con i sentimenti e solo secondariamente con le configurazioni formali. L'osservanza del contratto psicologico tra datori di lavoro e impiegati, l'adempimento delle reciproche richieste non dette dall'altra parte, il rapporto fiduciario intra-aziendale, questo è ciò che 'fa ingrassare il cavolo' e fa 'passare il fuoco' per il lavoro nella massa portato oggi".