Non puoi comprare metodi agili - ma puoi impararli!

Vl cambiamento sta avvenendo sempre più velocemente, mentre le aziende sono bloccate in strutture vecchie e obsolete. L'introduzione di processi agili è una soluzione a questo: aiutano a raggiungere una maggiore flessibilità e a ridurre i tempi di adattamento. Finora tutto bene. Ma perché il coaching è importante per l'introduzione di processi e metodi agili? Il manifesto agile del 2001 chiarisce in quattro brevi dichiarazioni ciò che deve cambiare:

• Gli individui e le interazioni hanno la precedenza su processi e strumenti.
• I prodotti funzionali hanno la priorità sulla documentazione estesa.
• La collaborazione con i clienti ha la precedenza sulle trattative contrattuali.
• L'adattamento al cambiamento ha la precedenza sul rispetto rigoroso del piano.

La difficoltà, però, è applicare questi principi ad aziende, team e strutture che per molti anni hanno pensato e lavorato esattamente al contrario: I compiti erano predeterminati, le procedure definite nei minimi dettagli, il tempo e l'energia spesi in riunioni di stato e le nuove idee bloccate sul nascere da lunghi processi di approvazione. I processi possono essere definiti e gli strumenti possono essere configurati. Ma non importa quanto siano dettagliati i processi descritti, una cosa non deve essere dimenticata: Non sono i processi che lavorano e pensano, sono le persone. I processi dovrebbero essere uno strumento per una maggiore efficienza e produttività. Ma questo riesce solo se tutte le persone coinvolte hanno la possibilità di adattarli secondo le loro esigenze. Quindi, se le aziende vogliono lavorare in modo agile, non solo devono ripensare i loro modi di lavorare, ma il comportamento e la mentalità di tutte le persone coinvolte devono cambiare. Questo può essere ottenuto attraverso un coaching mirato e buono. Mentre il management tradizionale si occupa delle azioni degli impiegati e dei loro risultati, il coaching inizia un livello più in basso: Influenza gli atteggiamenti e i punti di vista e crea nuove esperienze, che a loro volta influenzano il livello di azione.

Allenatore contro consulente

Il coaching è spesso confuso con la consulenza, ma la differenza è chiara: mentre la consulenza spesso prescrive soluzioni o raccomanda una certa procedura, un coach vuole permettere alle persone di sviluppare da sole soluzioni e procedure. Un esempio lo rende chiaro: chiunque abbia familiarità con il metodo Scrum si imbatte rapidamente nella frase: "Lo Scrum Master non dovrebbe essere anche uno sviluppatore". Questa affermazione porta molti team a dubitare di poter lavorare secondo Scrum se non hanno uno Scrum Master dedicato. Come reagirebbe un consulente a una tale domanda? Ha potuto confermare che in questo caso non è possibile lavorare Scrum compliant e che uno ScrumMaster deve essere assunto o distaccato. Un'altra risposta potrebbe essere che in questo caso si nomina semplicemente uno Scrum Master a rotazione dal team.

Un coach, d'altra parte, in questa situazione si chiederebbe innanzitutto perché è raccomandato uno Scrum Master e quale ruolo ha nel processo. La sua soluzione potrebbe essere simile a quella del consulente, ma con la differenza che il coach trasmette contemporaneamente la competenza della soluzione. Insieme alla squadra, sostiene la ricerca della soluzione nella situazione specifica e quindi fa sì che la squadra sia in grado di prendere una tale decisione da sola la prossima volta. Il coach conduce, guida e aiuta a trarre le proprie conclusioni e a riconoscere le soluzioni. Solo allora il singolo dipendente, il team o anche la direzione saranno in grado di continuare il percorso agile senza il coach.

Coaching sistematico

Il coaching, che sia agile o meno, è quindi sempre utile quando il comportamento deve essere cambiato a lungo termine e in modo sostenibile. Ed è necessario quando l'obiettivo non è solo quello di risolvere un problema specifico, ma di permettere alle persone o ai team di sviluppare e implementare le proprie strategie di soluzione. Il lavoro agile richiede quindi anche un cambiamento di atteggiamento e di modi di lavorare appresi. Questi cambiamenti influenzano gli individui, l'organizzazione nel suo insieme, così come le interazioni esistenti e sono di conseguenza da vedere in tre dimensioni:

• Organizzazione
• Stato attuale
• comportamento individuale

L'esperienza mostra che l'introduzione di metodi agili ha sempre successo a lungo termine quando le aziende illuminano queste tre dimensioni, presentano le dipendenze e le usano come base e punto di partenza per il cambiamento agile. Il coaching sistemico stabilisce il legame tra le dimensioni affrontando tutti e tre i livelli.

coaching di squadra

Qui, i team imparano cosa significa agile e capiscono i ruoli e le responsabilità coinvolte. Imparano a sostenersi e a rispettarsi a vicenda. Le squadre di solito passano attraverso quattro fasi: Forming, Storming, Norming e Performing.

Coaching di gestione

Proprio come i team, il management deve capire i cambiamenti che i metodi agili portano. Questi cambiamenti vanno da "Cos'è la leadership agile?" a "Come funziona il nostro sistema di bonus in un ambiente agile?" a "Come fa la nostra intera azienda a diventare agile?". Quindi i manager dovrebbero essere messi in grado, attraverso il coaching, di assumere la proprietà e coordinare il cambiamento agile.

Coaching di un'organizzazione

Naturalmente, non si può allenare un'organizzazione in quanto tale. Tuttavia, non solo le persone ma anche le aziende hanno capacità, punti di forza e debolezze. Bisogna immaginare l'organizzazione come una rete in cui le condizioni quadro, i requisiti e le strutture cambiano in diversi punti e in diversi momenti. L'agile coaching si concentra su queste interrelazioni e prende anche in considerazione i fattori morbidi come la cultura aziendale. Solo se si capisce come funziona il sistema complessivo, come le persone, i processi, le strutture e le decisioni interagiscono tra loro, il "cambiamento agile" funzionerà in modo sostenibile.

L'Agile Coach come ospite in azienda

Gli aspetti descritti implicano già il profilo di un buon coach agile. Inoltre, ci sono altri fattori:

• Uno Scrum Master, certificato o no, non è necessariamente un buon allenatore. Solo l'esperienza lo rende tale.
• L'allenatore non deve diventare parte della squadra. I suoi compiti essenziali includono il mantenimento della neutralità e la visione d'insieme. Questo raramente riesce quando si è coinvolti nel contenuto di un progetto.
• L'introduzione di un approccio agile in un'azienda non ha successo "comprando" gli Scrum Master.

I buoni coach esplorano prima la cultura aziendale prevalente per adattare il ritmo e la forma del cambiamento proprio ad essa e per raccogliere i dipendenti. Non c'è un approccio unico per tutti, ma ci sono strumenti che possono essere utilizzati per fare più luce sugli aspetti culturali. Un esempio è l'Enterprise Transition Framework (ETF) di agile42. Questo prima esamina lo status quo da varie prospettive, e poi sviluppa una strategia in cui vengono definiti gli obiettivi a breve, medio e lungo termine. Infine, l'implementazione viene testata in progetti pilota - sempre con la consapevolezza che gli errori sono permessi e che l'intera trasformazione agile è un processo di apprendimento.

Un buon coach usa vari strumenti per impartire conoscenze, incoraggia la sperimentazione, chiarisce le conseguenze ed esige un miglioramento continuo - tutto questo sempre con l'obiettivo di dare alle persone opportunità e, soprattutto, il coraggio di auto-riflettere in modo che il cambiamento o "Agile Change" possa avvenire.