Come cambiano le organizzazioni?

Durante la giornata della qualità svizzera, parlerà di "Tendenze di cambiamento nelle organizzazioni". Su cosa potrebbe concentrarsi il professore di organizzazione e innovazione in tempi come questi - in cui le aziende stanno diventando più ratiocinated che mai, e i dipendenti stanno diventando più versatili, ibridi e mobili allo stesso tempo?

Il Prof. Dr. Jens O. Meissner dell'Università di Scienze Applicate e Arti di Lucerna si concentra sulla resilienza organizzativa, su come le organizzazioni affrontano in modo produttivo le battute d'arresto e le crisi e ne tengono conto, per esempio, nella gestione dell'innovazione e nella loro cultura di leadership.

Signor Meissner, le gerarchie sono ancora al passo coi tempi?
Da un lato, gli sviluppi tecnologici permettono più opzioni nella progettazione del lavoro. D'altra parte, le forme di lavoro digitalizzate mettono al centro l'individuo e i suoi bisogni. Questo ha effetti corrispondenti sull'organizzazione delle aziende; le strutture e le soluzioni organizzative tradizionali vengono messe in discussione e i dipendenti, così come la situazione competitiva sul mercato, richiedono nuovi approcci.

Ci sono approcci completamente nuovi per introdurre una "organizzazione di apprendimento" senza gerarchie. Quale strada potrebbe prendere un'azienda svizzera senza molte risorse umane?
Anche se al momento sembra il contrario, la "learning organization" non è concettualmente nulla di nuovo. Si pone la questione di una questione perenne: in linea di principio, è necessario incoraggiare l'iniziativa personale dei dipendenti.

"L'identificazione con un compito è il bene più alto".

dipendenti. Tuttavia, questo richiede che il management persegua l'equilibrio tra la visione aziendale e l'individualità. Le gerarchie tradizionali in particolare rallentano il successo perché impediscono il lavoro in rete.

Oggi, i cosiddetti "professionisti ibridi" di solito scelgono solo lavori che si allineano con il loro senso di scopo.

I dipendenti di oggi beneficiano regolarmente di confini morbidi tra la sfera aziendale e quella, se vogliamo, ideologica. Osservo anche che i decisori portano intuizioni, conoscenze, molte aree del proprio impegno all'azienda nel suo insieme.

Ma come si fa a convincere gli impiegati finanziariamente dipendenti di questa "libertà di scelta"?
Considero gli sviluppi attuali, come la digitalizzazione dell'economia, più rivoluzionari dei precedenti sconvolgimenti economici. In questo rapido cambiamento, la routine può diventare rapidamente passé. Per rispondere alla sua domanda:

Di per sé, l'identificazione con un compito di lavoro è allo stesso tempo il bene più alto, ma anche la più grande sfida di un manager per riempire di vita la visione aziendale a lungo termine. Se il capo vuole trattenere un dipendente esperto, dovrebbe certamente essere in grado di offrirgli componenti contrattuali flessibili e combinabili.

Ci sono anche nuovi approcci come "Holacracy", dove i dipendenti sono coinvolti in incarichi di progetto in aziende che sono libere dalla gerarchia.

Questo sembra plausibile, ma non tutte le aziende lavorano come le agenzie pubblicitarie. Come potrebbero le piccole PMI o le ONP riuscire a posizionarsi in modo più contemporaneo?
Le piccole e medie imprese sono in vantaggio grazie alle loro strette relazioni, all'alta flessibilità e alla volontà di essere un leader globale nel loro specifico segmento di mercato. Le ONP sono anche molto ben posizionate in Svizzera perché in Svizzera c'è un contesto socialmente ricco per loro.

Entrambi i tipi di organizzazione sono contemporanei, perché contrastano con una componente significativa l'economia molto dubbia, puramente orientata al profitto degli azionisti. Tuttavia, le PMI possono di solito ancora ottimizzare la loro attitudine alla cooperazione interaziendale. Le NPO di solito hanno un margine di miglioramento nella flessibilità delle loro strutture e dei loro processi.

Già nell'antichità si praticava un "sistema di parziale casualità" nel riempire le posizioni di comando. -Come fa lei, un ricercatore di innovazione sistemica, a valutare tali strategie?
Nessuno sa davvero come le organizzazioni potrebbero eleggere i migliori cervelli al vertice in futuro. In Asia, l'intelligenza artificiale viene già consultata nelle riunioni di gestione. Secondo me, questo sistema di selezione casuale (una parte dei membri è eletta, l'altra parte è estratta a caso) ha il vantaggio che ci sono meno persone al vertice di un'organizzazione che sono guidate dall'hubris. Questa arroganza era già un rischio per le aziende e gli stati. La tendenza a razionalizzare sempre di più questa coincidenza si traduce in un ulteriore allontanamento di "alto e basso" nella società. Questo è uno sviluppo pericoloso da osservare.

Quali competenze di sistema o di leadership sono necessarie nelle organizzazioni dinamiche?
Sono convinto che l'ibridazione descritta sui mercati del lavoro richieda in definitiva anche un insieme coerente. Tuttavia, nel mondo digitalizzato, anche i piccoli gesti di carattere stanno diventando sempre più importanti.

Perché mentre i piccoli attori dell'economia vengono spazzati via da corporazioni come Amazon, Zalando, Alibaba o Uber, c'è ancora bisogno di aziende che mantengano anche relazioni con i clienti su piccola scala e guidino l'innovazione.