"Abbiamo dovuto ridefinire noi stessi nel branding e nella comunicazione"

Il CEO Reto Leder è stato accompagnato nel suo processo di cambiamento dai cambiamenti nel comportamento di acquisto dell'azienda, da un target più giovane e più agile dal punto di vista digitale e da un ambiente di mercato aggressivo con nuovi fornitori di locali per eventi aziendali. Erano necessarie forti correzioni nella gamma di prodotti, nella comunicazione, nelle vendite, nell'implementazione operativa e, naturalmente, nel personale.

Il fatto che due padiglioni più grandi siano stati aperti di recente nel centro d'affari di Zurigo, il padiglione 622 e il padiglione Samsung, non ha reso la quota della torta più grande. E il fatto che Baden sia conosciuta come una città di casinò e base ABB, ma questo è tutto, è anche aggravante. Nella percezione dell'opinione pubblica, Baden è una "città di provincia" e ha difficoltà a competere con le vicine capitali cantonali. In questa intervista, Reto Leder spiega come ha ricostruito il suo business e quali obiettivi ha perseguito nel processo.

Sei con Trafo Baden da otto anni, ma hai avuto la responsabilità generale solo per due anni. Quando ha capito che il cambiamento era necessario?

Reto Leder: Questo era evidente fin dall'inizio. Abbiamo potuto vedere come la società stava cambiando, e con essa la tecnologia, le abitudini alimentari e la mobilità. La domanda era ed è come il mercato, nel nostro caso l'industria degli eventi, sia influenzato da questi cambiamenti e quindi influenzi il nostro business.

Come è stato il "trasformatore di prodotti" nel 2012?

Anche se meno conosciuti di oggi, già allora operavamo con successo. Ci siamo posizionati come un'azienda di affitto di sale per eventi che includeva un servizio di catering; i nostri prezzi erano principalmente basati sull'affitto della sala. Questo modello classico ha funzionato bene in sé e ci ha dato anni record nel 2015 e nel 2016.

Tuttavia, sei anni dopo, sono state richieste delle correzioni, perché?

Un problema sempre più evidente è che l'industria degli eventi è viva solo durante i mesi scolastici. Ci sono pochi o nessun evento durante i periodi di vacanza. Mentre i nostri costi sono stati sostenuti per dodici mesi, abbiamo potuto gestire solo nove mesi. Questo ha avuto un impatto significativo sul personale e sulla pianificazione di cassa.

Cosa avete fatto, non potete dare tre mesi di ferie ai vostri dipendenti?

Proprio così. Dato che le aziende e le associazioni locali sono inattive durante il periodo delle vacanze, abbiamo dovuto cercare di trovare nuovi mercati all'estero. Dove si scatenerebbe la domanda di eventi in Svizzera durante la mezza stagione MICE?

Ma certamente non ha cercato in Cina o negli Stati Uniti. La Germania non era la scelta più ovvia?

Ebbene, dovevamo trovare un mercato per il quale Baden potesse essere considerata una "nuova" destinazione congressuale e che apprezzasse anche il prodotto svizzero nel suo complesso, certamente anche dal punto di vista turistico. La Gran Bretagna ci è sembrata avere più potenziale, e così stiamo lavorando sul mercato MICE in modo molto mirato e in collaborazione con Zurigo Turismo e un'agenzia di marketing locale. Dopo due anni di lavoro, abbiamo ricevuto le prime prenotazioni da Londra.

Attraverso questa performance in Inghilterra, avete acquisito altre conoscenze.

Esattamente, abbiamo notato che i clienti britannici affrontano il tema delle offerte in modo completamente diverso da come facciamo qui in Svizzera. Nessuno lì ha il tempo o il desiderio di ricevere offerte ricche e onnicomprensive. Vogliono riassunti rapidi e chiari, senza voler avere ogni singolo elemento dell'evento trattato al momento della presentazione dell'offerta. Al momento del contatto iniziale, si tratta solo della data, dello spazio e, se necessario, di alcuni servizi chiave; tutto deve stare in un massimo di due pagine.

Quindi il famoso KISS, "keep it short & simple"?

Questo è esattamente ciò che è richiesto ed è diventato un secondo fattore forte nel nostro processo di cambiamento. La domanda nel Regno Unito ci ha portato a ripensare, semplificare e presentare meglio il nostro approccio all'offerta. E anche al mercato nazionale. Il nostro brainstorming è sfociato nel "Trafo Baden Price Model", che sarebbe diventato un punto chiave di acquisizione.

Come sono queste soluzioni già pronte?

Abbiamo prodotto offerte forfettarie semplici e chiare per persona che permettono ai clienti di ottenere autonomamente "preventivi" precisi e affidabili in pochi minuti, senza bisogno della nostra collaborazione. Nel settore dei seminari, per esempio, con tariffe forfettarie su base oraria e servizi aggiuntivi come pause caffè, pranzo a buffet o aperitivi. Sono sempre inclusi WLAN, acqua minerale e caffè gratuiti. In questo modo, il cliente può inizialmente preventivare senza contattarci e in seguito anche controllare rapidamente la fatturazione dell'evento.

Quindi sia il cliente che il vostro personale di vendita risparmiano tempo di lavoro?

E come! Perché spesso le stesse domande e risposte ripetitive precedono sempre un'offerta seria. Questo non richiede personale che invii innumerevoli "email di domande e risposte" avanti e indietro.

Oltre alle due importanti correzioni - mercato aggiuntivo e offerte semplificate - avete innescato un terzo importante cambiamento.

Esattamente. Abbiamo anche dovuto ridefinire noi stessi in termini di branding e comunicazione. Prima eravamo un'azienda di affitto di sale con servizi aggiuntivi, ora ci stiamo posizionando come un'azienda di catering con le nostre sale. Può sembrare banale, ma ha un impatto sulla nostra immagine e su come i clienti ci percepiscono. Perché non stiamo semplicemente affittando uno spazio, ma siamo tenuti a fornire un'alta qualità di servizio, creatività e multifunzionalità.

Immagino che questo significhi che sei molto più critico nei confronti del tuo stesso prodotto?

Sì, semplicemente non potevamo più affittare sale vuote e poi sperare che i clienti ci trovassero "sexy". E così abbiamo pensato a come rendere il nostro prodotto più attraente con servizi aggiuntivi. Un tema era quello di espandere la nostra offerta di catering con prodotti alimentari molto più sani, alternativi e coloratamente allettanti. Un altro argomento era l'infrastruttura tecnica, che doveva essere adattata alle nuove esigenze. In collaborazione con lo specialista Habegger, siamo stati in grado di ridurre massicciamente i costi tecnici per i clienti finali con l'installazione autofinanziata di un pacchetto base all'avanguardia (parole chiave immagine, suono, luce, microfoni, altoparlanti, ecc.)

Parla anche del padiglione 37 con un nuovo pezzo da novanta della tecnica?

Siamo anche orgogliosi di questo. Vi abbiamo installato un nuovo LED wall di 45 m2, uno strumento impressionante per la comunicazione e l'intrattenimento. E la cosa migliore è che ha un prezzo molto attraente, anche perché si può affittare il LED wall per soli quindici minuti.

Questi cambiamenti in poco meno di due anni hanno certamente avuto un impatto anche sui dipendenti. Come li ha colpiti e quali sono state le conseguenze?

Naturalmente, la nuova filosofia ha innescato riflessioni sulle competenze esistenti o mancanti. E c'erano anche impiegati a cui non piacevano né le nuove idee né il mio "nuovo" stile di gestione. Sostenuto anche da processi normali come il pensionamento, questo ha portato ad un turnover del personale di quasi 50 % dei dipendenti permanenti l'anno scorso. Deplorevole, ma necessario.

Il tuo lavoro non è ancora completo, sei ancora soddisfatto dello status quo?

Ci sono state altre correzioni, per esempio l'introduzione di un nuovo sistema di prenotazione o la digitalizzazione della registrazione dell'orario di lavoro con l'identificazione delle impronte digitali, che è collegata al software del libro paga. Inoltre, lo sviluppo di un nuovo mercato richiede diversi anni. Tuttavia, è importante che il nostro nuovo sistema di offerta trasparente piaccia e che i nuovi canali per i clienti sembrino funzionare. Questo è l'unico modo per spiegare un aumento di 33 inchieste % in più. Siamo sicuramente sulla strada giusta. Tuttavia, posso essere completamente soddisfatto della mia gestione del cambiamento solo quando è provato che tutti i cambiamenti hanno migliorato in modo sostenibile la performance finanziaria di Trafo Baden.