Gli standard rafforzano la trasformazione agile

Le conseguenze del mondo VUCA stanno aumentando ulteriormente le dinamiche e la complessità nelle aziende. Una condizione quadro che permette di valutare che i futuri sistemi di gestione dovranno anche permettere alle organizzazioni di sopravvivere in ambienti complessi in questo senso. Questo significa naturalmente che dovranno essere utilizzati nuovi approcci e metodi. I modi di pensare e di agire agili offrono una forma di affrontare queste sfide del mondo VUCA e il megatrend della digitalizzazione. È quindi il momento di capire l'agilità nel contesto della gestione della qualità e di affrontare la questione del suo futuro e dei suoi effetti.

Il modello "AGIL" della teoria dei sistemi, già sviluppato negli anni 50 dal sociologo Talcott Parsons, è composto da quattro seguenti abilità di un'organizzazione e viene equiparato oggi ad attributi come flessibile, attivo, adattabile e con iniziativa di cambiamento.

• Adazione: adattamento al cambiamento
• Goal Attainment: definire e perseguire gli obiettivi
• Integrazione: creare e garantire la coesione
• Latenza: mantenimento delle strutture e dei valori fondamentali

Guardando le aspirazioni dietro questo modello, è facile vedere che i principi e i metodi di gestione della qualità sono costruiti su una base simile. Tuttavia, è qui che iniziano le prime incongruenze, per quanto riguarda l'applicazione pratica. Prima che questi argomenti siano esaminati più in dettaglio nel capitolo "Cambiamento della comprensione della leadership/orientamento al valore", è importante capire cosa significa la digitalizzazione, perché ha un impatto sui sistemi di gestione e con cosa si confonde.

Processi empirici e agilità
Nella produzione, gli approcci snelli per ridurre i tempi di consegna o il capitale vincolato nei magazzini sono stati a lungo conosciuti, compresi e utilizzati come un mezzo per aumentare l'agilità. Il movimento di sviluppo agile del software degli anni 90 ha generato un nuovo entusiasmo per la progettazione di processi empirici. I processi empirici1 o semplicemente non-deterministici2 sono caratterizzati da un risultato di uscita aperto. I processi creativi o i processi di sviluppo sono tipici rappresentanti dei processi empirici. Nella gestione della qualità, il processo di miglioramento continuo (CIP) è un buon esempio di processo empirico. Risultato aperto significa che per una certa intenzione il risultato - la soluzione non è prevedibile. Un'agenzia pubblicitaria può sviluppare in modo affidabile una nuova identità di marca. Tuttavia, il risultato concreto che emerge - il marchio concreto - non è prevedibile. Inoltre, lo stesso processo creativo produce un risultato potenzialmente diverso ogni volta che viene eseguito. Al contrario, i risultati di un processo deterministico come un processo di produzione sono identici o almeno prevedibili. La gestione della qualità si basa, tra l'altro, sul controllo dei processi di creazione per garantire la qualità dei risultati, dei prodotti creati. Se la creazione si basa su un processo empirico, per esempio un processo creativo, la qualità dei risultati non può essere garantita dal solo controllo dell'esecuzione del processo.

La descrizione e la progettazione consapevole dei processi empirici va oltre gli anni '90. Design Thinking - un processo empirico per lo sviluppo del prodotto - al

"Una caratteristica dei metodi agili è il lavoro interdisciplinare in team auto-organizzati".

L'esempio è stato sviluppato e descritto più di cinquant'anni fa. Una caratteristica tipica dei processi empirici è la procedura step-by-step o iterativa analoga al funzionamento costante del processo CIP. Rispetto ai processi stabiliti ed empirici, i nove processi agili sono caratterizzati da un'alta cadenza di queste iterazioni. Dalle iterazioni ogni 15 minuti in Lean Startup a una o due settimane in Scrum nello sviluppo del software. Una gestione della qualità seriamente praticata deve essere in grado di assorbire una cadenza così alta di iterazioni.

Un'altra caratteristica tipica dei metodi agili è il lavoro interdisciplinare in team auto-organizzati. Questo si basa sulla convinzione che l'intelligenza collettiva nella squadra è superiore a qualsiasi prestazione individuale degli esperti. Le squadre auto-organizzate hanno bisogno di una forma diversa di leadership. Così, l'introduzione dei metodi agili va di pari passo con uno spostamento dal management alla leadership ed è intesa nel senso del modello ISO con la leadership come fulcro centrale. Infine, una trasformazione agile è l'attiva, nuova e riprogettazione di un'organizzazione verso metodi di lavoro agili. La trasformazione è accompagnata da un cambiamento nella corrispondente comprensione della leadership.

Strategia e terreno comune
Per allineare un sistema di gestione, la gestione della qualità richiede un alto grado di efficacia. L'efficacia inizia con la domanda di quali obiettivi aziendali orientati al futuro porteranno l'azienda al successo sostenibile e l'azione necessaria per raggiungerli. Questi sono derivati dai processi aziendali e dai progetti strategici e perseguiti nel business quotidiano. Gli assi comuni che guidano l'azione rappresentano le basi strategiche come la visione, la missione e i principi guida.

Per lo sviluppo di una strategia, quindi, ciò che conta è il probabile, ciò che con ogni probabilità, e tra tutti gli scenari possibili, è ambizioso e tuttavia fattibile. Tuttavia, il presente non continua in linea retta nel futuro. Anche le cifre finanziarie da sole non guardano avanti; solo la combinazione intelligente di fattori hard e soft - per esempio, il potere d'apprendimento di un'organizzazione, ecc - permette un forte potere di previsione e lo sviluppo di una solida strategia aziendale.

Restiamo prima sul processo di sviluppo della strategia, attraverso il quale si creano gli obiettivi aziendali. Il lavoro di strategia consiste principalmente nel prendere le decisioni giuste. Decisioni su dove e come operare e sopravvivere con successo a lungo termine in relazione alla concorrenza. Questo richiede una comprensione delle mutevoli esigenze del mercato come la digitalizzazione (Capitolo 4.1, Capire l'organizzazione e il suo contesto). Il lavoro viene fatto passo dopo passo con un lavoro manuale di analisi e di pianificazione e viene poi ampiamente sviluppato e implementato nel sistema di gestione con metodi rigidi.

Negli approcci agili, la comprensione del contesto/tendenze e le intuizioni dalle iterazioni precedenti ricevono molta più attenzione. La differenza sta nel fatto che gli approcci agili rendono l'applicazione della metodologia più neutrale rispetto alle soluzioni e permettono di progredire in primo luogo. Si basano su metodi semplici e leggeri che, in contrasto con i pesanti processi di sviluppo della strategia (con strumenti come la mappa della strategia), implementano iterativamente un chiaro obiettivo a lungo termine (visione) in piccoli passi. Questo significa che un obiettivo quantificato a lungo termine permette ai singoli team di perseguire parti della strategia in modo autonomo e auto-organizzato. Lo scaling raggiunto in questo modo in tutta l'organizzazione può attivare l'intelligenza collettiva di tutti e fare uso dell'intelligenza dello sciame.

Per alcuni dirigenti d'azienda, questo suona già come se l'intero lavoro di sviluppo con l'approccio giovane sia caotico. Può essere visto come un modo di pensare e di procedere.

"Il coraggio da solo non basta".

che prima era inteso come "ritardo dovuto alle deviazioni". Ma nell'approccio passo dopo passo con feedback - chiamato iterazione nel mondo agile - il successo è promesso. Invece di guidare sulla rotta con processi rigidi, si lavora semplicemente fino alla visibilità e con le intuizioni che si sono già raccolte fino a quel punto. Si tratta di parlare alle persone giuste al momento giusto e di fare piccoli passi per ottenere il giusto (efficacia). I piccoli passi con i cicli di feedback e di apprendimento e i percorsi sbagliati (brevi) associati possono sembrare più lunghi e quindi più costosi rispetto a un piano elaborato linearmente. Ma accettando presto quando qualcosa non funziona

"Gli approcci agili si basano sullo scopo da raggiungere".

Il modo in cui funziona significa anche liberare risorse per i progetti giusti e importanti. L'iterazione aiuta quindi a fare continuamente le cose giuste - analogamente all'idea CIP della gestione della qualità.

Scoping
Un altro vantaggio delle procedure agili è lo scoping. A differenza della ISO 9001:2015, che non va confusa con la designazione delle classificazioni di settore (chiave di settore EAC, estensione/gamma di un determinato audit) nella certificazione, nei team di progetto agili lo scoping è inteso come la capacità di comprendere il compito come apprendimento mirato in piccoli passi. L'obiettivo è quello di ottenere una comprensione comune e precisa del problema reale, per poi formulare e mirare all'obiettivo (per prodotti o servizi) nel modo più corretto possibile. E proprio come il terzo principio di gestione della qualità richiede il "coinvolgimento delle parti interessate", la cosiddetta co-creazione promette prodotti e soluzioni migliori. In questo processo, le parti interessate, i potenziali utenti, i partner o altri abilitatori/stakeholder sono anche coinvolti nel processo di sviluppo dal minuto zero. Per avere rapidamente una sensazione della qualità e della resistenza di un'idea e per rendere i risultati tangibili nel più breve tempo possibile, si creano prototipi utili. In questo processo, una prima versione della fornitura del servizio viene presentata, poi immediatamente esaminata e ulteriormente sviluppata e migliorata sulla base del feedback fino al raggiungimento del risultato desiderato. Ciò che inizialmente sembra innocuo richiede un processo particolarmente sistematico e serio a causa della velocità, della complessità e dell'apertura dei risultati. Giocano la loro forza, per così dire, rispetto agli approcci convenzionali dove, a causa di incertezze o incognite, un piano non può essere elaborato o è irto di troppi rischi.

E come spiegato nel seguente capitolo "Cultura", i driver per gli approcci agili sono fattori morbidi che erano meno integrati nei metodi precedenti. Richiede una certa quantità di coraggio a livello manageriale per mettere in discussione criticamente ciò che è stato raggiunto e il cambiamento ancora e ancora, per fare un passo indietro al fine di andare avanti con la conoscenza acquisita. E anche il coraggio da solo non basta se la mentalità e la cultura necessarie nell'azienda non sono create dal management. Nello spirito del miglioramento continuo e dei requisiti della norma, è importante includere questi nuovi obiettivi strategici nel rapporto di riesame della gestione e rivedere la loro efficacia e il loro grado di adempimento in cicli più lunghi di una sola volta (o poco prima degli audit di certificazione) o per avviare misure correttive.

Processi empirici e compatibilità con la norma
Se si valutano queste procedure con la compatibilità della gestione della qualità, si può vedere che la procedura corrisponde in linea di principio alla comprensione classica e soddisfa numerosi requisiti standard. In generale sono applicabili i requisiti per le procedure sistematiche, che sono soddisfatti nei capitoli seguenti: Capitolo 6.1 "Misure per affrontare i rischi e le opportunità"; nel capitolo 8.2.2, Identificazione dei requisiti in relazione ai prodotti/servizi e anche il sesto principio "Approccio basato sui fatti al processo decisionale".

La compatibilità di una procedura iterativa e il requisito del capitolo 8.2.2 è probabilmente impegnativa. Questo richiede fondamentalmente che i requisiti di un prodotto/servizio siano noti prima della sua creazione. Le procedure agili si basano sullo scopo da raggiungere e non principalmente sul bisogno espresso dal cliente e lasciano così aperta una soluzione più completa. I bisogni del cliente sono certamente soddisfatti, ma forse anche superati (vedi capitolo "Differenziazione più forte dei bisogni/esigenze del cliente"). E con questa forma di sviluppo, la prova di questo requisito standard dovrebbe essere anche molto più facile, poiché l'orientamento del cliente e le promesse sono prese in considerazione. Attraverso questo approccio, il capitolo 8.2.3, Valutazione dei requisiti relativi a prodotti e servizi, esprimerà anche la prova finale della compatibilità dell'agilità e della ISO 9001:2015. Questo capitolo richiede che l'organizzazione non solo assicuri di avere la capacità di soddisfare i requisiti per i prodotti e i servizi che offre. Inoltre, prima di essere offerti, i prodotti e i servizi devono soddisfare vari elementi, uno dei quali è costituito da requisiti specifici dichiarati dai clienti, e uno da requisiti non dichiarati dai clienti, ma che sono necessari e vantaggiosi per l'uso nella misura in cui sono noti.