Gestione del reparto produzione

A causa della loro competitività, le aziende sono costantemente alla ricerca di potenziali risparmi. Per attingere non solo alle idee dei manager, ma anche al potenziale di idee dei dipendenti, il "sistema di suggerimenti aziendali" è stato sviluppato molti anni fa come parte della gestione delle idee. In un classico schema di suggerimento aziendale, tutti i dipendenti dell'azienda sono indirizzati a contribuire ai miglioramenti socio-tecnici dell'azienda.

Gli svantaggi classici di tali sistemi sono ovvi: processi amministrativi spesso complessi che sono soggetti a revisione e approvazione e quindi richiedono anche un periodo di tempo incalcolabile per l'attuazione. Anche se questi miglioramenti sono a volte molto attraenti e remunerati in termini monetari, in pratica si incontrano spesso er

Il CIP ha bisogno di una boccata d'aria fresca

stati sobri. Perché? La risposta è semplice: tutto ciò che diventa un'abitudine ha un effetto demotivante e l'incentivo monetario non è più sufficiente nei nostri sistemi socio-tecnici, tanto più che molto spesso questi miglioramenti fanno ancora parte del profilo professionale.

CIP come nuovo approccio

Un processo di miglioramento continuo (CIP) è inteso come il miglioramento sistematico di tutte le aree e processi aziendali da parte dei dipendenti. Le persone sono al centro del CIP, e ognuno ha il compito di mettere costantemente in discussione i propri processi lavorativi e l'ambiente di lavoro e di avviare miglioramenti. Questo modo di pensare è venuto fuori non da ultimo come risultato della prima ondata snella negli anni '80. Quando il primo pellegrinaggio di manager del miglioramento tornò dal Giappone, erano convinti che il nuovo approccio CIP avrebbe sostituito i sistemi classici. Purtroppo, questo non ha avuto il successo sperato, il che è una realtà sconfortante in molte aziende oggi. Molto spesso si osserva la situazione che le cosiddette schede CIP rimangono vuote o che l'euforia iniziale si raffredda rapidamente dopo l'introduzione e le misure di formazione.

Go & See nella gestione dell'officina

È davvero responsabilità esclusiva di un singolo dipendente guidare il miglioramento dei processi? No. Un miglioramento sostenibile di successo richiede una struttura di gestione in cui il manager assume il ruolo di mentore e quindi sostiene i dipendenti nel loro lavoro quotidiano, nel riconoscere la necessità di azione e nel fissare le priorità. Ciò che si intende qui è una forma di sostegno che crea un ambiente di lavoro in cui ogni persona può fare appello in modo ottimale al proprio potenziale e fornire le migliori prestazioni possibili per l'azienda.

Questi requisiti sono soddisfatti dal cosiddetto "Go & See", una componente importante della gestione dell'officina (SFM). Nel senso di Go & See, controlliamo e

Vedere i fatti alla fonte

il responsabile ottiene un quadro della situazione attuale direttamente sul posto e allo stesso tempo funge da mentore per i dipendenti. Questo approccio ha il vantaggio che il manager conosce i suoi processi in dettaglio e non si basa solo sui rapporti.

Oltre a garantire il processo di miglioramento continuo avviato dal management solidale, alla Go & See si svolge regolarmente un dialogo strutturato tra il management e i dipendenti a tutti i livelli, che non da ultimo contribuisce alla promozione della competenza sociale. 

Un esempio

Christoph Kunz, responsabile dello stabilimento di Wetzikon della Kaba AG Svizzera, spiega come funziona Go & See e cosa bisogna tenere in considerazione.

Quali esperienze ha avuto con il sistema di suggerimenti della sua azienda?

Abbiamo installato un processo di miglioramento classico e abbiamo fatto l'esperienza che questo ristagna relativamente in fretta. Grazie a Go & See, siamo stati in grado di attivare molti suggerimenti di miglioramento in un tempo molto breve.

Qualche mese fa, avete lanciato la vostra prima iniziativa in officina. Come l'hanno presa i suoi manager?

I nostri leader hanno riconosciuto che c'è ancora molto che è nascosto negli importanti processi di creazione del valore. Prendersi il tempo per cambiare è la chiave del successo. La nostra gestione dell'officina è a cascata, i supervisori a loro volta fanno da mentori ai capisquadra, i miglioramenti che lavorano hanno riportato in vita il nostro processo CIP.

I manager non sono oberati dal nuovo ruolo di mentori?

Prepariamo i manager con molta attenzione ai loro compiti. A questo scopo vengono utilizzate sessioni di formazione intensiva con specialisti nella gestione dell'officina. La competenza metodologica dei consulenti è la chiave decisiva.

Su quali misure ci si concentra?

Come già detto, ci alleniamo. Per noi, il motto della formazione è fondamentalmente: sul posto, sul prodotto, nella realtà.

Go & See richiede un dialogo intenso e continuo tra le parti coinvolte. Come si fa a gestirlo?

Molti piccoli successi stanno contribuendo sempre di più ad una cultura della comunicazione che prima non avevamo. La gente parla di dettagli e si è dedicata alla gestione dell'officina come compito di gestione.

La Wertfabrik ha sostenuto attivamente la vostra azienda in questo processo. Con quali risultati?

Come suggerisce il nome di questa società di consulenza, essi "creano valore" e questo è stato chiaramente dimostrato nella nostra azienda negli ultimi sei mesi. Il nostro consulente ha sviluppato la sua esperienza di consulenza in

Chi porterà avanti l'azienda?

Conclusione - I dipendenti hanno bisogno di mentori

In passato, è stato dimostrato che i leader si allontanano sempre di più dalla scena. A questo proposito, l'autore opina. Wolfgang Dörfler: "Molti manager non riescono a chiedere ai loro dipendenti idee per i problemi esistenti, a condurre le conversazioni relative ai compiti in modo appropriato e a fornire al loro team un feedback sufficiente sul loro lavoro [...]". (Fonte: Development Dimensions International [DDI]) Ed è qui che entra in gioco il Go & See nella gestione dello shop floor. Invece di occuparsi dell'amministrazione e della burocrazia inutile, i manager dovrebbero ridedicarsi ai processi di creazione di valore e agire come mentori dei dipendenti.