Mettersi nei panni delle persone

"La mancanza di sensibilità nel trattare, la mancanza di tatto o l'arroganza del potere dall'alto che inganna gli altri e ignora le loro opinioni e considerazioni sono registrate e rispondono in modo molto più sensibile oggi che in passato", dice Thomas Weegen, esperto di collaborazione di Monaco, amministratore delegato della società di consulenza Coverdale. E la logica di questa affermazione? "Se rintracciamo le radici di prestazioni operative insoddisfacenti, ci imbattiamo invariabilmente in esperienze di frustrazione che possono essere chiaramente ricondotte più alla gestione operativa e, in generale, al comportamento di interazione interna che ad altri problemi, per esempio organizzativi."

Frustrazione e comportamento dannoso per l'azienda
Ma per Weegen, una volontà rallentata di eseguire come risultato della frustrazione è solo una parte del problema. Ciò che non dovrebbe essere trascurato in questo contesto è il fatto che le frustrazioni hanno una massiccia influenza sull'atteggiamento generale verso l'azienda, oltre alla performance. Questa influenza è seriamente sottovalutata. "Nella misura in cui gli impiegati alienati si allontanano interiormente dalla loro azienda, c'è un pericolo crescente che si vendichino per frustrazione non solo con una volontà ben misurata di lavorare duro, ma anche con un comportamento più esteso che danneggia l'azienda".

Il problema che Weegen affronta è il ben noto problema delle bollette non pagate. E i frustrati li sistemerebbero, oltre che con un'indisponibilità abilmente mascherata, con un sottile ostruzionismo, cattiverie mirate, prepotenze e intrighi. L'inventiva in questo senso è notevole. Allo stesso tempo, però, ci si dovrebbe sempre chiedere: si tratta di un riconoscimento definitivo di un comportamento offensivo o ingiurioso, o solo di un comportamento che viene percepito come tale? Oggi, a volte è difficile separare le due cose. Quale conclusione trae Weegen dal problema generale? "Più consapevolezza comportamentale!" La sensibilità del management non è una richiesta di lusso, ma la risposta orientata alla soluzione della mutata sensibilità dei lavoratori e delle condizioni di lavoro inquietanti sulla scia dello sviluppo tecnologico.

Quando "umanizza" ...
"Quando si parla dell'importanza delle emozioni e, in stretta relazione con questa, della fiducia nel management, si sente subito l'osservazione sprezzante e condiscendente 'Ci risiamo!'", dice Erich Kirchler, direttore dell'Istituto di Psicologia Applicata dell'Università di Vienna. Il professore di psicologia degli affari lo vede come un'espressione tenace di un pensiero antiquato che ignora le esigenze dei tempi. "Come interazione sociale orientata all'obiettivo per la risoluzione dei compiti, la leadership deve senza dubbio essere di fatto innovativa, concreta ed esigente". Questa è una condizione necessaria, ma oggi non più sufficiente per la stimolazione della performance e il successo della leadership. Ma con questo modo ristretto di pensare e di trattare da solo, oggi non si può garantire né l'efficienza della leadership né l'atteggiamento leale della forza lavoro verso l'azienda. "Entrambi i criteri sono soddisfatti solo con una comprensione contemporanea della leadership. In termini concreti, ciò significa che è solo attraverso l'interazione dell'aspetto fattuale (cosa) e dell'aspetto relazionale (come) che la leadership raggiunge l'effetto, sia razionalmente che emotivamente, che la concorrenza e il progresso tecnologico richiedono per assicurare l'esistenza dell'azienda.

La leadership incontra la mentalità
Questa richiesta non metterà un peso ancora maggiore sui manager che sono già molto stressati? Questa non è una domanda sconosciuta per Kirchler, ma non è nemmeno una domanda che è effettivamente consapevole del problema. Da un punto di vista problematico, al contrario, la combinazione di aspetti fattuali e di relazione nel lavoro di leadership dovrebbe essere vista come un sollievo. La sua argomentazione: "Anche una sensibilità di leadership più consapevole può altrettanto poco escludere completamente le esperienze di frustrazione quanto può cogliere e considerare tutte le sensibilità individuali. La leadership incontra sempre mentalità e sensibilità. Se questo viene ignorato e l'azione della leadership è appesantita dalla richiesta di perfezione, allora questa richiesta effettivamente sovraccarica i leader. Se, d'altra parte, la leadership è vista sotto la richiesta di rendere la cooperazione più rilassata emotivamente nella combinazione coordinata di aspetti fattuali e di relazione, allora ne deriva un effetto di alleggerimento - sia per il leader che per chi è guidato".

Per Kirchler, l'importanza della sensibilità della leadership sta nel fatto che libera la cooperazione tra superiori e impiegati da punti di attrito evitabili. "Questo rende la guida più senza resistenza, più efficiente dal punto di vista energetico e corrispondentemente più efficace". Kirchler indica i risultati della ricerca. Secondo questi, non è la motivazione, che è sempre in primo piano, che controlla la consapevolezza delle prestazioni e l'atteggiamento verso l'azienda, ma piuttosto l'evitamento consapevole della demotivazione. E la demotivazione, a sua volta, è anche indiscussa, dice Kirchler, "nasce meno a livello fattuale e più a livello di relazione. Se i manager investono nella qualità delle loro relazioni, investono nel loro rilievo. Come effetto aggiuntivo, fanno alla loro salute e a quella dei loro impiegati un servizio che non può essere valutato abbastanza.

Quando la demotivazione scatena la frustrazione
La frustrazione "grazie" alla demotivazione, lo sa lo psicoterapeuta viennese professor Alfred Kirchmayr, è regolarmente sottovalutata. Questo errore di valutazione è più problematico oggi che in passato. Perché? "Perché la sensazione di essere trattati in modo inappropriato sorge molto più rapidamente oggi che in passato, e si lascia sfogare molto più incontrollatamente oggi che in passato, e si risponde in modo indiretto o addirittura specifico direttamente". Le persone frustrate sono controllate e guidate dalle loro emozioni. Sono preoccupati per se stessi. E questo significa sia nell'espressione comportamentale che nell'effetto di questo comportamento: sono distratti, non focalizzati, inaccessibili, riluttanti, recalcitranti, petulanti e spesso arrabbiati. "E da questo miscuglio di sentimenti, trovano il modo di mostrarlo o di farlo sentire agli altri. È uno stato d'animo, si irradia naturalmente. Le persone frustrate sono contagiose, possono influenzare e trascinare giù tutto il loro ambiente".

Non funziona senza emozioni
È soprattutto grazie allo spirito di ricerca del neuroscienziato americano Antonio R. Damasio, professore di neurologia e psicologia e direttore del Brain and Creativity Institute della University of Southern California, che questo potere delle emozioni è stato portato alla luce. Damasio ha dimostrato ed esposto: Razionalità ed emotività sono due facce della stessa medaglia; agire escludendo i sentimenti è un pio desiderio, non esiste. Le emozioni influenzano enormemente il pensiero e l'azione. In quello che è probabilmente il suo libro più efficace, "L'errore di Cartesio", mette in chiaro che la famosa affermazione di Cartesio "cogito ergo sum = penso, dunque sono" non corrisponde alla realtà e, secondo le scoperte di oggi, non corrisponde alla realtà. Sulla stessa linea, Philip Meissner, professore di gestione strategica e decisionale alla ESCP Europe di Berlino, scrive nel suo libro di recente pubblicazione "Decidere è facile": "A rigore, non c'è decisione che non sia influenzata dalle emozioni. Dopo tutto, sono una parte fondamentale della nostra psiche. Il nostro senso di giustizia in particolare ha un impatto molto forte sulle nostre decisioni. Quando ci sentiamo trattati ingiustamente, le emozioni prendono il controllo dei nostri processi di pensiero e prendiamo cattive decisioni".

Avere un'idea delle persone
"La leadership deve fissare degli obiettivi, la leadership deve innescare un impatto, la leadership deve portare a dei risultati. Ma la leadership deve anche tenere le persone in riga. La leadership può soddisfare questo requisito solo se l'azione di leadership si sviluppa da una combinazione di orientamento ai fatti e alle relazioni e quindi porta alla costruzione della fiducia tra i leader, quelli guidati e, oltre a ciò, tra la forza lavoro e l'azienda", dice Kirchler. Sembra che l'economia aziendale si stia aprendo a queste interrelazioni. Le parole di Wolfgang Jenewein, professore di economia aziendale all'Università di San Gallo, sono notevoli: "Secondo me, l'intero gruppo VW potrebbe essere guidato da una persona che ha poche idee sulle automobili. Ma tanto più sulle persone e sul funzionamento delle squadre. Un leader moderno deve essere in grado di entrare in empatia con le persone". ■