Riempire con successo posizioni critiche internamente

I candidati interni con le stesse qualifiche offrono vantaggi decisivi: incarnano la cultura dell'azienda e possono attingere alla loro rete locale. L'azienda conosce molto bene il candidato - con i suoi punti di forza e le sue debolezze. Questo è il motivo per cui i candidati interni hanno spesso una visione più realistica del profilo dei requisiti e dell'ambiente di lavoro della posizione da ricoprire, possono adattarsi più facilmente ad essa e dimostrano una maggiore produttività rispetto ai candidati esterni anche nel periodo iniziale (Martins/Lima 2006; Bidwell 2011). Studi scientifici mostrano anche che i candidati interni hanno un tasso di ritenzione di 40 % più alto (Zottoli/Wanous 2000) e sono spesso più soddisfatti nel loro nuovo lavoro (Moser 2005). Anche i costi di compensazione sono in media 15 % più bassi (Bidwell 2011). Tuttavia, è importante decidere se un candidato interno o esterno è più adatto in base ai requisiti specifici di un lavoro. I candidati esterni sono più ricercati quando sono necessarie competenze specifiche o quando si vuole promuovere un cambiamento culturale. Le proporzioni desiderate di nomine interne ed esterne sono tipicamente nell'ordine di 80:20.

Fattore di successo 1: chiarire i requisiti e le aspettative

Di regola, il superiore, come cliente di un annuncio di lavoro, dovrebbe definire il tipo di candidato che si cerca. In stretta collaborazione con il dipartimento delle risorse umane, si dovrebbe chiarire quale sia il valore della posizione e quale sia la remunerazione appropriata. I seguenti punti dovrebbero essere considerati in dettaglio:

• Un colloquio personale con il superiore della posizione da ricoprire è essenziale. Se questo non avviene, risulta in ripetuti cicli di interviste e lunghi tempi di elaborazione.
• Le riconferme sono spesso fatte con un nuovo "mandato" per il futuro titolare della posizione. Se esiste un piano di successione specifico per il lavoro, deve essere rivisto in relazione al nuovo profilo dei requisiti.
• Non bisogna trascurare le aspettative sui metodi di lavoro e lo stile di gestione di una persona. Sono spesso più importanti dei requisiti professionali e allo stesso tempo più difficili da chiarire.

Fattore di successo 2: utilizzare ed espandere l'intero pool di talenti

Se vuoi riempire le posizioni con candidati interni, devi conoscere i tuoi talenti. A questo scopo, i processi esistenti di gestione dei talenti e delle prestazioni possono essere ampliati per includere, per esempio, l'auto-rivelazione da parte dei valutati. In questo modo, i dipendenti possono rivelare informazioni sulle loro preferenze di carriera e sulla loro volontà di essere mobili.

Per il primo turno di selezione per un posto vacante, il motto è "non trascurare nessuno" - per esempio, attraverso un'ampia ricerca nel database con criteri prevalentemente oggettivi e di base. La ricerca dovrebbe avvenire in tutta l'azienda. Anche nel caso delle posizioni di senior management, c'è ora una tendenza verso l'apertura del processo di nomina: le posizioni sono costantemente pubblicizzate e i dipendenti possono candidarsi - indipendentemente dal loro potenziale accertamento e valutazione da parte del loro manager di linea.

Questa via d'accesso alternativa dell'auto-nomina aumenta il pool di talenti. Aiuta anche i dipendenti a esplorare meglio le opzioni interne per un cambio di carriera prima di rivelare la loro volontà di cambiare ai concorrenti e alle società di ricerca di dirigenti.

Fattore di successo 3: accompagnare il processo in modo professionale

Quando si scelgono gli strumenti di selezione appropriati (interviste, test, ecc.), il riconoscimento da parte di tutte le parti coinvolte è cruciale: il candidato così come il cliente e l'HR devono considerare utile l'uso dello strumento e fidarsi del suo giudizio. (Vedi grafico) Una volta che la decisione è stata presa a favore del candidato desiderato, viene preso un impegno, viene fatta un'offerta e - dopo la scadenza del periodo di attesa - la nuova posizione viene assunta. In genere, un processo di reclutamento del personale richiede da quattro a sei mesi fino a quando la nuova posizione viene accettata. Oltre ai colloqui con i candidati della shortlist, i "mangiatori di tempo" sono, in particolare, i periodi di attesa o di rilascio.

In questo contesto, il compito principale delle Risorse Umane è quello di guidare e moderare il processo. Un punto di partenza è, per esempio, l'istituzione di un broker di talenti a livello aziendale. Questa funzione HR indipendente è il punto centrale di contatto per tutte le parti coinvolte nel processo di assunzione. La conoscenza dei candidati interni da una vasta gamma di fonti che viene messa in comune qui e un alto grado di networking lo rendono particolarmente prezioso. I broker di talenti preparano e accompagnano i processi di staffing, aiutano a valutare i candidati e sostengono il processo di selezione.

Fattore di successo 4: definire e rispettare le regole del gioco

I processi di staffing funzionano bene quando le responsabilità sono chiaramente definite, rispettate e rispettate. Questo include in particolare:

• Il concetto di informazione e autorizzazione: chi ha accesso ai dati dei dipendenti?
• Approccio: chi contatta i candidati - le risorse umane o i superiori?
• Comunicazione e accordi: Quando il supervisore attuale viene a sapere di una candidatura del suo dipendente?
• Autorità decisionale: il superiore ha il diritto di veto in casi critici?
• Rifiuti: quando, come e da chi vengono informati i candidati respinti?
• Periodi di detenzione: tipicamente tre mesi, basati su periodi di preavviso esterni
• Problemi di costi: per esempio, le spese di viaggio per gli appuntamenti delle interviste
• Aspetti della diversità: Per esempio, i regolamenti sulle quote

Un punto spesso sottovalutato è come trattare i candidati interni respinti. È molto importante che anche loro percepiscano l'intero processo come trasparente ed equo e siano quindi aperti ai futuri processi di assunzione del personale.

Fattore di successo 5: rendere idonei i nuovi titolari di posti di lavoro

Solo dopo si capisce se un casting ha successo. I primi sei mesi nel nuovo ruolo giocano un ruolo cruciale. Soprattutto quando le aziende inseriscono i talenti interni in nuovi ruoli, dovrebbero offrire una formazione mirata ai nuovi titolari.

Programmi speciali supportano i dipendenti e i manager nel trovare rapidamente la loro strada nel loro nuovo ruolo, nel padroneggiare le sfide comuni di un cambiamento di lavoro e nel lavorare sulle loro capacità di leadership. Il disegno metodologico è flessibile e può andare dal coaching individuale alla formazione di gruppo in workshop. L'obiettivo è quello di sensibilizzare i titolari dei posti di lavoro ai loro nuovi compiti e di aiutarli ad adattare il loro comportamento di leadership ai nuovi requisiti.

Conclusione

La ricerca e lo screening dei candidati interni e le assunzioni trasversali richiedono tempo. Ciononostante, sono il modo ideale per una gestione di successo dei talenti. Nessun altro strumento ha un effetto così diretto sul trattenere il talento come la prospettiva realistica di opportunità di sviluppo.

Letteratura:

• Bidwell, Matthew (2011): Pagare di più per ottenere di meno: gli effetti delle assunzioni esterne rispetto alla mobilità interna. In: Administrative Science Quarterly, Volume 56, Numero 3, pp. 369-407.
• Martins, Pedro; Lima, Francisco (2006): Assunzioni esterne e performance aziendale. In: Applied Economic Letters. Numero 13. pp. 911-915.
• Moser, Klaus (2005): Fonti di reclutamento e risultati post-assunzione: Il ruolo di mediazione delle aspettative non soddisfatte. In: Giornale internazionale di selezione e valutazione. Volume 13, numero 3. pp. 188-197.
• Zottoli, Michael A.; Wanous, John P. (2000): Recruitment source research: Current status and future directions. In: Human Resource Management Review, Volume 10, Numero 4. pp. 353-382.