Come le PMI possono rafforzare la loro capacità innovativa

Da stampa economica ama celebrare il genio di individui che, grazie a un'intuizione eccezionale, a una forte volontà e a un'azione accorta, fondano imprese e poi le portano costantemente al successo. Anche se certe esagerazioni hanno più a che fare con la creazione di cifre identificative che con la realtà, non vogliamo negare qui il ruolo trainante degli imprenditori nell'economia di mercato. Piuttosto, vorremmo indicare una condizione centrale per la realizzazione delle innovazioni. Con questo intendiamo la cooperazione di esperti di diversi campi. C'è una lunga strada da percorrere tra l'intuizione di un nuovo prodotto o di un nuovo servizio e la sua attuazione, che deve ancora essere esplorata. Un tale compito non potrebbe essere realizzato senza il contributo di molti esperti che lavorano insieme, come hanno dimostrato numerosi studi. Ci sono infatti casi in cui questa partecipazione di individui deve essere intesa come l'esecuzione di specifiche. Più numerosi, tuttavia, sembrano essere i casi in cui si tratta di un processo attivo di co-progettazione da parte di molti. Dopo tutto, molte innovazioni - soprattutto di natura incrementale - provengono dai contributi dei dipendenti, e non solo quelli della ricerca e sviluppo.

Quando manca la conoscenza del business

Data la complessità tecnica e le condizioni di mercato sempre più esigenti, le innovazioni richiedono conoscenze e competenze molto diverse. Di regola, questi non possono essere padroneggiati da una sola persona e spesso nemmeno da pochi. Così, sorge la necessità di riunire gruppi di esperti in modo che ognuno possa contribuire ai diversi aspetti che riguardano la realizzazione e la commercializzazione di successo di un'innovazione. Nel caso di grandi aziende, succede che certi profili sono presenti nell'organizzazione ma sono già coinvolti in altri progetti o appartengono ad altre unità organizzative, il che significa che non possono essere facilmente chiamati per nuove iniziative. Nel caso delle PMI, invece, è da un lato a causa del carico di lavoro insufficiente che certi profili non sono nemmeno presenti e non vengono assunti. D'altra parte, alcuni manager non sono nemmeno consapevoli che certe competenze e conoscenze sono necessarie nel contesto di un progetto di innovazione! Un caso comune a questo proposito riguarda la conoscenza del business, dato che molte PMI sono fondate o gestite da tecnici. Forse questo è il motivo per cui alcune innovazioni non hanno successo sul mercato. Come dice il proverbio, potrebbe essere stato sviluppato "oltre il mercato".

Fattori di disturbo nella cooperazione

Ma se le competenze e le conoscenze ci sono, è solo "metà della battaglia": Chiunque sia stato coinvolto in tali progetti può probabilmente attestare il fatto che la cooperazione con gli "altri" non è affatto un'impresa poco impegnativa. La collaborazione di per sé può essere impegnativa, ancora di più quando le persone coinvolte differiscono l'una dall'altra in termini di formazione ed esperienza professionale. La ragione di ciò sono i diversi modi di pensare - modelli mentali, come vengono chiamati in gergo tecnico - che gli specialisti acquisiscono come risultato della loro formazione e poi consolidano nel corso degli anni del loro lavoro. Elementi di distinzione di natura personale - sesso, età, origine, ecc. - aumentano ulteriormente la diversità e - purtroppo spesso - rendono la cooperazione ancora più difficile. Tuttavia, né enfatizzare troppo né ignorare le caratteristiche distintive offre alcun aiuto. Sminuire le differenze significa sopprimerle. Così sono fuori dall'agenda, ma molto presenti sullo sfondo come un inquietante "rumore di fondo". Un'enfasi eccessiva - come a volte richiesto dalla cosiddetta correttezza politica - può a sua volta attribuire loro un significato che li rende tanto più un fattore di disturbo creato artificialmente.

Quello che i membri del team (non) sanno

Allora, come portare le competenze esistenti, cioè come mobilitarle in modo che il risultato finale dei progetti di innovazione benefici del loro contributo, che può dare all'azienda un vantaggio competitivo e ai dipendenti una spinta motivazionale? Come previsto, non ci sono rimedi brevettuali. Ciononostante, molti studi hanno identificato strumenti che possono servire da supporto o da leva. Alcuni di essi sono adatti a tutti i progetti. Per altri, la loro idoneità varia a seconda delle caratteristiche del prodotto o servizio da sviluppare nel progetto di innovazione. Se ci concentriamo sugli strumenti di base, possiamo sottolineare che un ostacolo spesso trascurato nei progetti di innovazione con un background multidisciplinare è la mancanza di consapevolezza reciproca.

Alcuni studi mostrano che i membri del team spesso non sono consapevoli o hanno idee sbagliate su quale possa essere il contributo specifico dei loro colleghi nel progetto. Le idee sbagliate derivano quindi per lo più da pregiudizi professionali e organizzativi, che alternativamente danno un valore speciale o quasi all'opinione professionale dei colleghi che lavorano in un certo dipartimento, che hanno o non hanno goduto di una certa formazione in una certa università, ecc. Ulteriori pregiudizi riguardanti il sesso, l'età, l'origine, ecc. possono avere un effetto aggravante. Di conseguenza, i contributi dei colleghi che godono di prestigio tra un numero maggiore di altri membri del progetto sono sopravvalutati, anche se non portano avanti nel contesto specifico del progetto, mentre quelli dei colleghi che occupano una posizione marginale sono ignorati. Forse è più facile attribuire tali giudizi alle differenze di posizione gerarchica: chi non ha notato che le posizioni più alte si fanno sentire di più? Ma la posizione gerarchica da sola non spiega il problema, perché il fenomeno ha un impatto dovuto a molte altre caratteristiche sociali come il sesso, l'età, l'origine, il tipo e il grado di istruzione, ecc.

La gerarchia come ostacolo

Si potrebbe pensare che le PMI siano immuni dai problemi di cui sopra perché, a causa del piccolo numero di dipendenti, si conoscono tra loro. Il fatto è che, proprio per questo, può nascere una certezza sbagliata. Dopotutto, i progetti d'innovazione dovrebbero portare conoscenze e competenze di cui spesso non c'è alcun bisogno nel business quotidiano. Indipendentemente dalle peculiarità dei singoli casi, il risultato indesiderabile rimane sempre: contributi potenzialmente importanti non godono di rispetto perché provengono dalla persona presumibilmente "sbagliata". Il fenomeno

Le innovazioni richiedono conoscenze e competenze diverse.

ha anche un rovescio della medaglia, che porta alle stesse conseguenze. Una pronunciata avversione al rischio può, per esempio, inibire i membri del progetto provenienti da livelli gerarchici inferiori, con il genere "sbagliato" o senza una formazione speciale, ecc. Di conseguenza, non hanno fiducia in se stessi per contribuire con le loro conoscenze ed esperienze al progetto. Di conseguenza, il gruppo si perde indizi importanti che potrebbero portare a intuizioni preziose, e a volte anche a una svolta. Se nel gruppo ci sono colleghi particolarmente carismatici, comunicativi o rispettati, l'effetto si intensifica: alcuni appaiono più dominanti, mentre altri vengono spinti nello sfondo insignificante.

aumentare la consapevolezza

C'è una sorta di "antidoto" a questo? La maggior parte degli autori concorda sul fatto che il primo passo per evitarli è diventare consapevoli dei pericoli e dei meccanismi descritti. Nel caso delle PMI, è quindi della massima importanza che la direzione prenda l'iniziativa in questo, tanto più se essi stessi hanno fondato l'organizzazione. In questi casi, l'insistenza sulla propria opinione o la tendenza a trascurare le altre opinioni è spesso motivo di successo (e ugualmente di fallimento) e può - soprattutto dopo che il successo si è affermato - portare alla testardaggine. Se le circostanze cambiano, il corso altrimenti provato dell'azienda può portare a un vicolo cieco. Se la direzione ha poi fatto il primo passo - da sola, insieme a un coach o come risultato di una discussione collettiva sul tema - è consigliabile sensibilizzare anche i dipendenti per una partecipazione paritaria al lavoro di gruppo, soprattutto quelli che sono coinvolti in iniziative orientate all'innovazione. Collegato a questo processo di diffusione di queste intuizioni, si può anche avviare il passo di supporto della definizione delle norme. Non si tratta di scrivere dei valori guida che possono essere pubblicati sul sito web dell'azienda e che altrimenti hanno poco effetto su ciò che accade nell'azienda, ma piuttosto di redigere un codice di condotta conciso per un progetto di innovazione specifico. Naturalmente, il codice può essere adottato in altri progetti simili, ma non senza riflessione! Poiché gli standard concordati hanno una portata limitata, possono deviare dalle linee guida che altrimenti si applicano nell'azienda per gli affari quotidiani. Alcuni esempi di tali regole sono: Le opinioni che differiscono da quelle della maggioranza sono benvenute e non devono essere rifiutate senza discussione; fare domande è una virtù che deve essere attivamente coltivata da tutti; prima che un'idea sia rifiutata, deve essere sviluppata il più possibile.

La regola impone o dice?

Chi dovrebbe formulare le regole? Le opinioni divergono su questo. Alcuni aderiscono alla nozione consolidata nel tempo che il modo più efficiente è quello del "dittatore benevolo": colui che può prendere decisioni dovrebbe fare le regole. Altri sottolineano che la partecipazione dei membri del gruppo alla formulazione delle norme aumenta le possibilità della loro osservanza. In ogni caso, è importante che a tutti i partecipanti al progetto sia chiesto cosa pensano delle norme o possano esprimere liberamente le loro preoccupazioni sui principi

Ci sono, naturalmente, altri strumenti che si applicano ai progetti in generale. Vorremmo fare qui un breve riferimento a uno strumento che entra in gioco solo in determinate circostanze. A questo proposito, ci riferiamo ai prodotti modulari. Questi permettono a diversi specialisti di concentrarsi solo su alcuni componenti, mentre altre parti sono responsabilità di colleghi o partner esterni. Questo potrebbe dare l'impressione che la cooperazione tra gruppi possa essere aggirata. Questo è anche vero fino a un certo punto, ma diventa necessario definire insieme le condizioni quadro che si applicano a tutte le parti da un lato e le interfacce tra i componenti dall'altro. Questo compito può essere vantaggiosamente lasciato a un rappresentante dei rispettivi gruppi, che agisce come un "guardiano" e assicura che le informazioni, le istruzioni e i requisiti siano incanalati e filtrati. La scelta di questa persona chiave non dovrebbe essere fatta solo sulla base di un'eccellente competenza professionale, ma dovrebbe anche - forse anche prevalentemente - prendere in considerazione altre competenze. Due particolarmente importanti a questo proposito sono le capacità di negoziazione e una buona comprensione delle interrelazioni sia di natura tecnica che economica, al di là dell'ambito del rispettivo campo di attività. D'altra parte, tale funzione non è richiesta se il prodotto o il servizio è integrato, cioè non permette lo sviluppo separato dei componenti. Questo include anche lo sviluppo di un componente di un prodotto più complesso, se il componente deve essere portato avanti da un team di specialisti con diversi background tecnici.

Se si inizia con mezzi così "semplici", le possibilità di successo nei progetti di innovazione aumentano - e, ultimo ma non meno importante, l'atmosfera di lavoro dentro e fuori il progetto viene migliorata come risultato.