Sfida: vivere in culture ibride

Agilità - questa è stata la parola d'ordine nelle discussioni sul management negli ultimi anni. E giustamente! Perché nel mondo VUKA, che è caratterizzato da rapidi cambiamenti e da una prevedibilità decrescente, le aziende devono reagire più velocemente e in modo più flessibile ai cambiamenti del mercato e spesso sviluppare strategie e soluzioni di problemi completamente nuove.

La maggior parte delle aziende ha riconosciuto questo. Di conseguenza, hanno preso molte iniziative per aumentare l'agilità della loro organizzazione e per creare una mentalità corrispondente tra i loro dipendenti. Spesso, non c'era una strategia elaborata dietro di loro; piuttosto, le iniziative di cambiamento avevano il carattere di palloncini di prova - anche perché il top management di molte aziende spesso non sapeva loro stessi dove stava andando il viaggio nel loro settore a medio e lungo termine a causa delle trasformazioni fondamentali nell'economia e nella società. Gli esempi includono i settori finanziario e automobilistico.

Il "DNA" dell'agilità

L'agilità si basa sull'idea di integrare i dipendenti a livello operativo, cioè dove avviene il lavoro, nel controllo e responsabilizzarli. Le decisioni vengono così prese "dal basso verso l'alto" invece che "dall'alto verso il basso". Concetti come la responsabilità personale e l'auto-leadership sono idee fondamentali nelle organizzazioni agili. Questo ha lo scopo di assicurare che le squadre si adattino rapidamente ai cambiamenti e reagiscano ad essi. La leadership assume un significato diverso in questo contesto. Si sviluppa in un supporto delle squadre. Il capo è più un "allenatore" che un "istruttore".

Le strutture agili sviluppano il loro pieno potenziale in ambienti dove si devono creare cose nuove. Per esempio, i team agili entrano in gioco nello sviluppo dei prodotti.

I limiti dell'agilità

Ma come fanno i team agili ad affrontare il ridimensionamento? Cosa succede quando tutte le squadre non sono più "finanziariamente sostenibili"? Cosa succede quando una squadra non è più economicamente redditizia e deve essere sciolta? In queste situazioni, diventa evidente che le squadre auto-organizzate hanno un'inibizione naturale a premere il "pulsante di autodistruzione". Nelle fasi di crescita o di ristrutturazione, questo non è necessario. In una fase di tagli, tuttavia, a volte è necessario. Allora è un compito tipico della leadership stabilire le priorità e prendere anche decisioni sgradevoli per il "bene dell'insieme", ma anche con conseguenze per l'individuo.

Il dilemma della leadership

Parecchie aziende si trovano attualmente in questa situazione: Le loro vendite e i loro guadagni, così come gli ordini in entrata sono stagnanti, se non addirittura in calo. Quindi è necessaria una maggiore disciplina finanziaria. La domanda deve essere posta di nuovo più acutamente: Cosa è indispensabile per il successo dell'azienda e di cosa possiamo fare a meno? E non di rado, il taglio dei costi è all'ordine del giorno per tutte le iniziative la cui rilevanza per il successo dell'azienda è piuttosto bassa. Anche il tema della riduzione del personale è tornato all'ordine del giorno di un numero crescente di aziende.

Questo significa che il top management deve guidare di nuovo con più forza, perché

• nessuna area taglia il suo bilancio di propria iniziativa e
• nessun team agile (di progetto) decide da solo: "Ci stiamo sciogliendo" - per esempio, perché altre cose sono attualmente più urgenti.

Queste decisioni devono essere prese dal top management, e attualmente lo sono spesso. Questo porta spesso a conflitti, soprattutto nelle aziende che negli ultimi anni hanno spinto i temi dell'agilità e della responsabilità personale, e alle persone coinvolte che si lamentano: "Negli ultimi anni, ci è sempre stato chiesto di prendere decisioni e agire in modo più indipendente, e ora ci vengono date di nuovo linee guida rigide. Questo rende difficile per il top management conquistare le persone interessate come compagni d'armi nei progetti di turnaround, per esempio.

Pensare in categorie "entrambi/e"

Il top management di non poche (grandi) aziende si trova attualmente di fronte al seguente dilemma:

• Da un lato, le aziende devono diventare più agili nel mondo VUKA che cambia rapidamente e quindi spostare più potere decisionale al livello operativo. E, d'altra parte, le decisioni dall'alto verso il basso devono essere prese dal management - tra le altre cose, per garantire che tutte le iniziative dell'azienda siano allineate con gli obiettivi generali comuni e che le risorse sempre limitate siano utilizzate in modo efficace.

Le aziende devono sviluppare una cultura ibrida, per così dire, in cui si applica un pragmatico "both/and" invece di un dogmatico "either/or", perché almeno le organizzazioni più grandi non possono essere gestite con successo nel mondo VUKA in nessun altro modo.

Trasmettere questa consapevolezza ai dipendenti non è facile - anche perché nel mondo VUKA i cosiddetti "cigni neri", cioè eventi imprevedibili o difficilmente prevedibili, rendono più spesso obsoleti i piani del top management. Quindi devono ripensare e correggere le loro decisioni più spesso. Questo spesso dà agli interessati la sensazione: "Quelli lassù non sanno loro stessi dove sta andando il viaggio". Questo può portare rapidamente alla demotivazione.

Rafforzare i manager invece di sconvolgerli

Le aziende possono evitare un tale sviluppo solo se hanno manager forti che spiegano ripetutamente ai loro dipendenti nel lavoro quotidiano perché certe cose sono necessarie. Questo è il motivo per cui le aziende dovrebbero di nuovo portare avanti lo sviluppo del loro management, che spesso hanno messo in attesa negli ultimi anni - anche perché i manager imparino a gestire bene il paradosso della leadership tra top-down e bottom-up nelle operazioni quotidiane.