Portare il futuro nel presente

.

I processi nella gestione di un progetto sono lineari e divisi in singole fasi. Così, nella letteratura e nella pratica, si trova di solito una sequenza come: Iniziazione, generazione dell'idea, selezione dell'idea, concetto grezzo, concetto di implementazione e realizzazione. Anche se questa sequenza è logica, raramente viene seguita in modo lineare anche nella pratica. Ci sono sempre delle iterazioni o dei salti. Inoltre, queste specifiche e la procedura stessa tendono ad essere percepite come un ostacolo alla creatività, e così anche con l'aumento dell'uso di questa struttura, c'è sempre un retrogusto stantio, manca l'accensione, il fuoco.

Differenze con l'approccio lineare

La "Teoria U" di Otto Scharmer differisce da altri metodi in quanto fornisce solo un quadro che comprende l'intero processo di cambiamento - in questo caso un'innovazione - e in cui le singole fasi possono essere progettate molto individualmente. Si differenzia da un approccio lineare in quanto tiene più conto delle persone e della loro natura e fornisce loro lo spazio necessario. È usato principalmente in situazioni in cui il risultato non può essere definito con precisione. Permette deliberatamente lo spazio necessario. Theory U" è il risultato di uno studio della SoL - (Society for Organizational Learning, MIT). In esso, i progetti o le procedure di successo sono stati analizzati per scoprire cosa li rende così di successo. Pertanto, la "Teoria U" è universalmente applicabile al design di qualsiasi progetto ed è particolarmente adatta alle innovazioni.

Per l'applicazione pratica nell'innovazione, la U è stata ampliata un po' per migliorare l'applicabilità fornendo più dettagli su come iniziare e come implementarla. Questo approccio può essere illustrato come segue:

Se si vuole rendere possibile un'innovazione, i singoli passi sono i seguenti:

• Passo 1: sfida. Vedete un'area dell'azienda che ha bisogno di nuovi prodotti o che sta perdendo quote di mercato a favore della concorrenza. Ma mancano la giusta intuizione e una chiara definizione della situazione. Tuttavia, non è sempre facile riconoscere tali situazioni; è quindi importante scambiare regolarmente idee con colleghi o esperti e mantenere un dialogo con il cliente attraverso il personale di vendita. Attraverso questo scambio, la preoccupazione diventa più concreta e chiara. Si può identificare il punto caldo.
• Passo 2: Core team = microcosmo. Dopo aver definito l'area del problema, l'area dell'innovazione o il campo di ricerca, il passo successivo è quello di selezionare i partecipanti giusti. I partecipanti sono selezionati in modo che rappresentino l'intero sistema, l'ambiente interessato e altro, e che rappresentino il loro campo con competenza. Inoltre, si cerca di trovare i cosiddetti lead user (utenti leader di tendenza) e di integrarli nel team. Tuttavia, anche le voci indipendenti, cioè altre persone, possono essere invitate nel microcosmo. Questo team di base ha il compito di lavorare a stretto contatto per trovare il nuovo prodotto innovativo.
• Passo 3: Esplorare il problema. Ora il core team si mette al lavoro ed esplora più a fondo il campo di ricerca definito con le aree periferiche. È importante procedere in modo ampio e aperto e applicare i seguenti termini: Scoprire, provare, visitare luoghi, immergersi, imparare, sentire, ispirare, ecc. Attraverso uno scambio regolare, queste intuizioni vengono condivise tra di loro e quindi ampliate. Così facendo, non si chiedono soluzioni, ma una pura registrazione della "situazione".

La "teoria U" permette deliberatamente lo spazio libero.

• Passo 4: Sintetizzare. Le informazioni e le esperienze raccolte sono messe insieme per creare un quadro completo. A questo scopo, il team di base si riunisce, crea un quadro comune, scruta i modelli e determina i punti focali. Nel processo, le connessioni e i vuoti diventano evidenti. Il campo di ricerca diventa ora molto ristretto e aiuta il core team a concentrarsi. 
• Passo 5: Vedere il tutto - Presenza. Il campo d'azione è ora aperto e tutto è chiaramente visibile. Ora è importante non cadere nell'azionismo e presentare immediatamente una soluzione, come si è abituati dalle società di consulenza. In questo passo si cerca prima di guardare più in profondità e di sentire, per poter afferrare chiaramente il nucleo. Ogni singolo partecipante cerca di connettersi con la fonte1 e di essere pienamente presente. In questo modo il "campo "2 diventa chiaramente visibile. L'esistente, compresi i vincoli di pensiero, può essere lasciato andare e le possibilità future cominciano ad emergere. Di solito questa è una fase molto tranquilla, si va in silenzio, si fa meditazione o si è in dialogo profondo.
• Passo 6: Cristallizzare. Le esperienze e i pensieri del passo precedente vengono raccolti e si delineano possibili soluzioni e iniziative attraverso processi e metodi creativi. Questi vengono ulteriormente condensati e concretizzati in modo da avere una lista di idee concrete di innovazione.
• Passo 7: Prototipazione rapida. Le idee del passo precedente vengono provate per mezzo della prototipazione rapida. In questo processo, questi approcci di soluzione e di concetto vengono eseguiti in modo semplificato e controllati per la loro fattibilità e utilità. L'obiettivo di questo passo è trovare la soluzione ottimale che può essere trasferita alla realtà. Inoltre, vengono controllate le condizioni al contorno e viene creato un concetto di massima.
• Passo 8: Piloti di prova. Le migliori idee di innovazione vengono portate nell'ambiente reale e testate in un'operazione pilota. Questi test servono a verificare l'innovazione trovata e a perfezionarla in modo che porti il maggior beneficio possibile e si adatti bene all'ambiente reale. Gli attori strategici e gli utenti, il core team, sono gli ambasciatori dell'innovazione all'interno dell'azienda e all'esterno. Accompagnano il processo e fanno le correzioni necessarie in base all'esperienza acquisita finora.
• Passo 9: Diffondere. Dall'operazione pilota nasce il prodotto, l'innovazione, che può essere portato sul mercato. Durante l'applicazione dell'innovazione, sia essa un prodotto o un servizio, si rimane in costante dialogo con il cliente e si può così sviluppare ulteriormente il prodotto in un processo di miglioramento continuo.

Immergiti in diverse dimensioni

Come si può vedere dalla figura, il partecipante è immerso in diverse dimensioni umane quando passa attraverso il Noi. Questa immersione avviene quasi automaticamente se se ne tiene conto nella progettazione della procedura e si presta attenzione ad ogni passo. Questi 3 livelli sono:

• Apertura della mente: La capacità di sospendere il giudizio e di informarsi e informare per vedere qualcosa con occhi nuovi, cioè per accedere alle nostre fonti di QI (Intelligenza Intellettuale).
• Apertura del rilevamento: La capacità di reindirizzare l'attenzione e di usare il cuore come organo di percezione ("vedere con il cuore"). Spostiamo il luogo dove avviene la percezione verso qualcos'altro o il campo o il tutto per accedere alle nostre fonti di EQ (Intelligenza Emotiva).
• Apertura del testamento: La capacità di dire addio alle vecchie identità e intenzioni e permettere alla melodia del futuro che si sforza di emergere attraverso me o noi di suonare. Lasciando andare il nostro vecchio sé e lasciando venire il nostro nuovo sé autentico, accedendo alle nostre fonti di SQ (Intelligenza Spirituale).

Solo passando coscientemente attraverso questi livelli con i metodi appropriati può emergere qualcosa di nuovo. Si deve prestare attenzione a questo, progettando attentamente l'intervento sulla base della procedura descritta. Nella progettazione, si determina quali metodi concreti di implementazione sono usati nei singoli passi e come sono coordinati tra loro. Questo perché crea un flusso automatico in questo processo di innovazione che permette a qualcosa di veramente nuovo di emergere. In altre parole, una sensazione di beata esperienza di uno stato mentale di completa immersione e completo assorbimento in un'attività che procede come se fosse a sé stante. E questo è il momento in cui il futuro viene portato nel presente.

Le emozioni come motori del nuovo

L'applicazione della Teoria U produce un buon processo d'innovazione sostenibile e integra le emozioni che hanno luogo. Con questo approccio, sperimenterete un processo di innovazione completamente nuovo e di qualità superiore a quello che avete conosciuto prima. L'innovazione sarà migliore, ed è ancora più probabile che sia un'innovazione rivoluzionaria. Le voci di difensività che esistono in qualsiasi fase di cambiamento, qui l'innovazione, non vengono soppresse o spazzate via, ma integrate e considerate preziose. Sono contributi emotivi che mostrano che il rispettivo partecipante ha messo molto impegno in questo processo di innovazione ed è già avanti agli altri. La persona che argomenta in modo fattuale può avere ancora una strada più lunga da percorrere. Ecco perché qui nascono gli equivoci più frequenti nel processo di innovazione: i partecipanti che reagiscono più emotivamente vengono sostituiti, mentre sono i portatori e più tardi anche i motori del nuovo. Ciò richiede che il manager riconosca questo potenziale e guidi queste persone di conseguenza. Questo tipo di leadership e di percezione dei partecipanti è un elemento centrale nell'implementazione di innovazioni di successo e può essere implementato in modo ottimale con lo strumento "Theory U".