Mettere insieme ciò che è per diventare un nuovo insieme

Dr. Markus Braun, responsabile del Business Development e docente alla ZHAW School of Management di Winterthur, che conosce questo problema sia in termini pratici che teorici, identifica alcuni punti critici nella gestione dell'integrazione.

Dottor Braun, che si tratti di una fusione o di un'acquisizione, lei dice che i primi passi sulla strada di una fusione sono passi cruciali. Qual è il centro dell'attenzione?
Markus Braun: Sul design dell'integrazione e sul design dell'informazione. Il processo d'integrazione dovrebbe essere attentamente tracciato prima della firma del contratto. Questo è un processo fondamentale che deve avere una priorità critica. Il design dell'informazione deve mirare a rendere la visione e il valore aggiunto atteso della fusione chiaro, credibile e comprensibile per la forza lavoro, i clienti e i fornitori. Creare rapidamente la trasparenza da tutte le parti è all'ordine del giorno qui. La base per questo è il piano preparato di come il progetto d'integrazione deve essere impostato e come le persone responsabili nelle posizioni chiave operative devono essere determinate. Nel caso di una fusione o di un'acquisizione, il passaggio immediato e senza ritardi da un progetto di acquisizione, che di solito è molto riservato e guidato da un piccolo team, alla fase di integrazione, che richiede un ampio sostegno, è particolarmente impegnativo. Le fasi di riservatezza devono passare senza soluzione di continuità in un progetto informativo divulgativo, eseguito con cura e coerenza. Sia nella materia che nel comportamento comunicativo

Qual è l'obiettivo preferito dell'attenzione?
La parola chiave decisiva qui è personale. Di solito, nella fase appena descritta, le decisioni sono già prese in rapida successione nella nuova entità aziendale fusa, fino ai bassi livelli operativi. Questo significa che al momento della due diligence, l'audit, cioè prima del momento della fusione, l'aspetto del personale deve essere esaminato in dettaglio. L'esperienza ha dimostrato che il personale operativo chiave deve essere distaccato in entrambe le aziende per costruire fiducia e ponti tra quelle che sono normalmente diverse culture aziendali. Internamente, è indispensabile che un membro del consiglio di amministrazione con un comitato direttivo appropriato dietro di lui abbia la responsabilità dell'integrazione. La responsabilità dell'integrazione deve quindi essere ancorata "al vertice" per evitare, per quanto umanamente possibile, le aberrazioni della guerra di trincea abrasiva.

La vostra esperienza vi insegna che gli errori commessi all'inizio della gestione dell'integrazione sono particolarmente difficili da correggere a posteriori. Ci sono errori particolarmente significativi?
Mi riferisco a ciò che è stato appena detto. L'inizio è la metà del tutto. Una cura ponderata in passi coerenti non impedisce che le cose vadano male, ma ne riduce la probabilità. Se le aziende si accontentano semplicemente di "buttarle insieme", se un'integrazione non è orientata con cura e coerenza alla nuova strategia aziendale fin dall'inizio, l'esperienza dimostra che sarà difficile, se non del tutto improbabile, raggiungere le sinergie di fusione desiderate. Il momento del cambiamento è, secondo l'antico concetto greco di Kairos, il momento chiave. Se non viene usato immediatamente, in modo ponderato e mirato, avrà un effetto dannoso sull'intero progetto. Per garantire questo, è fondamentale gestire un progetto d'integrazione con le persone più capaci e leali e, come già detto, collocare la responsabilità dell'integrazione "in alto

La gestione dell'integrazione è un processo di sviluppo in divenire. Quali "viti di regolazione" devono essere tenute particolarmente presenti?
La vite di regolazione "visione", la domanda: cosa vogliamo e come vogliamo cosa? Più precisamente: a quali obiettivi dobbiamo mirare? Quale posizione competitiva deve essere raggiunta? Dovremmo anche considerare: in quali nuovi mercati vogliamo stabilirci? La vite di regolazione "processo di selezione del personale per le posizioni chiave". L'istituzione equa e rapida di questo gruppo di persone assicura che il comprensibile disordine nella forza lavoro sia tenuto sotto controllo. Una considerazione in questo contesto dovrebbe anche essere quella di usare la gestione dell'integrazione per la trasformazione della performance nella nuova azienda, nominando manager junior in posizioni chiave. Una vite di regolazione generale, per così dire, è il monitoraggio preciso dell'integrazione per mantenere le cose in pista. Una vite di regolazione spesso trascurata per il successo del processo di integrazione è il trattamento rispettoso degli inevitabili vincitori e perdenti della riorganizzazione. Una cosa è certa, solo i dipendenti convinti internamente porteranno "la cosa" al successo desiderato. Come in definitiva tutto ciò che ha a che fare con la gestione, una saggia leadership è l'olio nel cambio che può prevenire più efficacemente l'usura sotto ogni aspetto e rendere così più probabile l'efficienza della nuova unità aziendale.

Come è noto, il diavolo è nei dettagli e fa sì che le cose si sviluppino improvvisamente in modo completamente diverso da quanto pensato e pianificato. Ci sono misure di controllo lungimiranti che proteggono da questo?
Una fusione è, scusate, un'impresa dannatamente complessa, accompagnata da ogni tipo di imponderabile. Le sorprese di tutte le sfumature ne fanno semplicemente parte. Quindi essere ingenui e dire "tutto andrà bene" ha la qualità di un chiodo nella bara. In altre parole: La misura di controllo indispensabile è la gestione professionale, ma non ostinata, del progetto. Anche le deviazioni portano alla meta, purché la meta sia chiara. La tanto decantata flessibilità secondo il vecchio motto latino "Fortiter in re, suaviter in modo" = "Forte nella materia, mite nel modo" non è un cattivo motto in questo senso. Quindi: definire le fasi del progetto, fissare obiettivi intermedi ed essere pronti ad adattarsi, ma allo stesso tempo procedere rapidamente nella questione in questione. E il monitoraggio dell'integrazione, mantenendo un occhio attento sul processo.

Dove qualcosa dovrebbe e deve cambiare, fioriscono le voci. Il posto più caldo nel processo di fusione è sempre il mulino delle voci. Questo solleva le domande: Come affrontarlo?
Offensivo! Le voci sono semplicemente parte integrante di un processo di integrazione! MA: Possono essere tenuti sotto controllo fornendo informazioni decenti e decisioni riconoscibili, deliberate e rapide. L'opacità e l'incostanza sono il miglior nutrimento per i pettegolezzi. Tuttavia, con ogni sforzo per accontentare tutti, questo desiderio è anche qui un'impossibilità. L'importante è la consapevolezza: La forza lavoro è instabile in un processo di fusione, e questo deve essere preso in considerazione. Questo deve essere preso in considerazione, per esempio, nominando decisori credibili con una comprovata esperienza in posizioni chiave; prendendo e giustificando decisioni che siano coerenti e comprensibili piuttosto che dimezzate. Coerenza e credibilità, sia personale che fattuale, e comunicazione "all'altezza degli occhi" dovrebbero essere i principi guida nel trattare le voci. Per me, la parola magica a questo proposito è: portalo con te! È vietato prendere la gente di sorpresa, ingannarla, lasciarla all'oscuro!

Un punto di stallo molto duro nel processo di integrazione sono le doppie posizioni con la domanda dietro: chi va, chi resta? Quali criteri si applicano qui?
Per quanto riguarda le posizioni di gestione nella società fusa, come già indicato, i criteri sono la capacità professionale, le capacità integrative e la lealtà umana. Questi sono i tre parametri decisivi per i nuovi manager dell'azienda fusa. I ben noti "altoparlanti" devono essere considerati con cautela. Essere in grado di giocare in primo piano non è necessariamente un segno di qualità. Le capacità analitiche, la lungimiranza, la forza creativa, la disponibilità ad ascoltare e a chiedere consigli sono le qualità personali dei manager che sono necessarie negli eventi altamente complessi di una fusione. Sconsigliamo vivamente una procedura di selezione con doppie nomine in posizioni chiave, cioè una gara di eliminazione "on the job". L'esperienza ha dimostrato che un tale "duello" non identifica tanto i veri migliori quanto i migliori auto-promotori. Una situazione di concorrenza diretta tra dirigenti nella stessa scatola organizzativa promuove pregiudizi posizionali individuali molto più che un'azione efficace e integrativa a favore dell'azienda fusa. E se c'è bisogno di qualcosa nel carico di lavoro e nell'ambiente competitivo di oggi, sono esperti in competenze, non esperti in bava alla bocca.

Per ulteriori letture:
Stephan Bergamin/Markus Braun: M&A: Erfolg dank Integrationsmanagement. Verlag Neue Zürcher Zeitung (NZZ Libro), Zurigo 2015, 135 pagine, CHF 51.