Partenza nel fluido

L'unica certezza della gestione aziendale di oggi è la mancanza di certezza. La spada di Damocle dell'incertezza delle previsioni pende su tutte le decisioni imprenditoriali. I decisori devono esserne consapevoli. La conseguenza di questa situazione è quella di proteggersi dagli imprevisti. Tuttavia, approfittando rapidamente delle opportunità che emergono da aree sconosciute e identificando i rischi in una fase iniziale, un'azienda può essere gestita in modo più sicuro.

sistema di personale temporaneo

In questo mondo turbolento, che difficilmente può essere interpretato in modo affidabile e in cui non sono possibili previsioni affidabili, gestire un'azienda senza una strategia diventa un gioco d'azzardo. La strategia abituale, per parlare con Helmuth von Moltke, è un "sistema di tempi" o un sistema di considerazioni if/then: Cosa faremmo se il nostro concorrente ci battesse con un prodotto migliore ad un prezzo inferiore? Come ci comportiamo con una nuova tecnologia? Come ci comportiamo se due concorrenti si fondono?

Tuttavia, le considerazioni strategiche essenziali non dovrebbero essere effettuate secondo il modello top-down. Secondo questo modello, il team di gestione formula prima la strategia. I dirigenti intermedi ridefiniscono i piani d'azione corrispondenti e gli impiegati ai livelli inferiori di responsabilità li attuano. Il modello top-down è superato dalla velocità del cambiamento, dalla complessità delle interrelazioni e dalle nuove tecnologie dell'informazione.

I leader che tengono conto delle condizioni dei tempi danno ai loro subordinati un'idea delle loro intenzioni strategiche. La direzione rivela ai dipendenti ciò che l'azienda vuole e perché lo vuole. Invitano i manager a partecipare in modo creativo e a sviluppare ulteriormente la strategia. Danno loro la libertà di lavorare con

La formulazione e l'attuazione di una strategia efficace sono il risultato di sforzi collettivi.

elaborare e attuare i piani d'azione utilizzando le risorse disponibili.

Rispettare la collettività

Una direzione moderna comunica con i suoi dirigenti in modo tale che essi vedano un tutto prima delle parti, possano dare un contributo utile ad esso in modo efficiente. Il coinvolgimento dei manager è di grande importanza, se non altro perché assicura che i piani d'azione siano formulati sulla base di competenze che la direzione dell'azienda non conosce quasi mai in dettaglio e spesso non potrebbe nemmeno valutare.

Nelle condizioni dell'attuale discontinuità, un'azienda dovrebbe innanzitutto sviluppare la capacità di non essere manovrata sulla difensiva dal cambiamento, ma di essere spronata dalla concorrenza più preparata. Solo se i manager e, in ordine decrescente, i loro dipendenti sono coinvolti nel processo di strategia, il successo sarà raggiunto.

Sensibilizzare i manager e gli impiegati al continuo confronto con realtà dinamiche, mettere tutti in sintonia con esse e incoraggiarli a collaborare ai compiti che ne derivano è uno dei compiti centrali del management di oggi.

Valori imprenditoriali

Un'azione concertata in condizioni d'incertezza richiede valori imprenditoriali chiari, così come la lungimiranza nel misurare il successo. La miopia è l'avversario più pericoloso della necessaria e imparziale previsione a tutti i livelli. Essere in grado di trasformare l'imprevisto in acqua sui propri mulini richiede teste che siano libere dalla pressione immediata di avere successo e che, per ragioni di autoconservazione, non trascurino la migliore opportunità a lungo termine dietro l'occasione rapida - o ignorino un pericolo emergente in nome di un successo rapido ancora possibile.

Il lavoro a livello aziendale, in vari livelli di incertezza, richiede di non essere esposti alla pressione di dover costantemente dimostrare se stessi direttamente e di essere misurati rispetto al raggiungimento di obiettivi sempre più alti. Questo definisce anche l'auto-iniziativa, perché il suo significato originale è: "sviluppare l'iniziativa per il bene dell'insieme come parte del tutto", tenere gli occhi aperti nel contesto interno come in quello esterno, - per offrire assistenza e beneficio in modo collegiale come nel rapporto con il cliente.

Promozione della cultura aziendale

Questo riporta in gioco una parola che è stata tesa in banalità: cultura aziendale. Pensare e agire dalla prospettiva del "noi" piuttosto che dell'"io" ha bisogno di una "piattaforma": il "noi" definito dall'azienda.

Gli atteggiamenti e le attitudini, espressi in comportamenti, giocano i ruoli chiave.

e ogni singolo manager ha incarnato ed esemplificato. Il tanto cercato spirito della casa è caratterizzato da una parola: Modello di ruolo.

Solo il controllo del comportamento attraverso l'effetto atmosferico promuove l'indipendenza, lo spirito di squadra e l'iniziativa nella forza lavoro in modo vincolante, indirizza la visione dell'individuo oltre l'oggi - anche al domani e a dopodomani. Tuttavia, è anche parte del compito della gestione aziendale di disciplinare adeguatamente i malfattori aziendali. Gli studi sottolineano, tuttavia, che le aziende con valori chiari vissuti da dirigenti e dipendenti hanno più successo.

Vivere con l'incertezza

Affrontare l'incertezza può avere successo solo se è visto come un compito per l'intera azienda. Non può essere risolto in modo puramente fine a se stesso con valori vincolanti per tutti. Se questo quadro psicologico non c'è, il futuro dell'azienda sarà reso "senza senso" al massimo grado dallo stato mentale dell'azienda. Il diffuso senso di insensatezza dello sforzo e dell'impegno personale, alimentato dalla mancanza di principi di un'azienda nelle sue azioni, è purtroppo un virus che può fare più danni a un'azienda che molte altre cose.

Affrontare l'incertezza richiede cambiamenti di modelli operativi che vanno oltre l'ancoraggio di modelli di pensiero orientati ai valori nella mente della forza lavoro. Anche i modelli che hanno strutturato la cooperazione operativa in passato non sono più utili per ciò che deve essere padroneggiato oggi. La struttura organizzativa tradizionale, chiara e gerarchica che ha assicurato il successo per decenni, i suoi incarichi, confini e canali di comunicazione, rendono difficile agire in condizioni di incertezza.

Il primo requisito nelle specifiche dell'organizzazione operativa oggi è quello di essere in grado di reagire in modo affidabile con lungimiranza così come spontaneamente a seconda della situazione. Entrambi, però, presuppongono la possibilità di una cooperazione corrispondente a questo requisito, a seconda delle circostanze e della necessità del compito e della sua esecuzione. Questo non può più essere garantito con i soliti rigidi processi interni. Devono essere "liquefatti". Verso un'organizzazione fluida con gruppi e unità di lavoro in gran parte auto-organizzati che possono essere messi insieme secondo necessità.

La capacità di combinare le competenze come richiesto sta diventando una capacità chiave per assicurare la performance operativa - in un'economia che è dinamicamente in rete in una concorrenza feroce a livello mondiale.

Disciplina?

La collaborazione orientata al processo richiede altri livelli di responsabilità con permeabilità

Pensare al successo a breve termine ti rende miope.

La nuova struttura si basa su una più chiara delimitazione dei confini tra le aree funzionali, le unità centrali di staff e, ove applicabile, le filiali.

Le gerarchie non scompariranno di conseguenza. Una gerarchia definita continuerà ad essere una forza strutturante importante in qualsiasi organizzazione. Tuttavia, la profondità della gerarchia cambierà. Se l'"interno" imprenditoriale deve essere in grado di rispondere in modo affidabile all'"esterno", le definizioni organizzative (con le specifiche di comunicazione gerarchica e i percorsi di informazione resi più aperti) devono essere ottimizzate attraverso le consuete divisioni dei ruoli operativi per garantire la reattività e l'efficacia operativa, ad esempio le dicotomie rigide e comunicative di sovraordinato e subordinato devono essere allentate.

Infine, il ruolo della routine, della disciplina e della sistematica rimane importante. Le aziende asiatiche e a gestione asiatica spesso lavorano in modo più sistematico e disciplinato rispetto alle aziende europee. Nelle aziende europee, una malintesa cultura aziendale valorizza la creatività (apparente) più della disciplina del lavoro e della sistematicità. Così come è certo che la gestione di successo dell'incertezza richiede nuovi modelli nell'organizzazione e nel comportamento dell'azienda, è anche certo che senza routine, lavoro disciplinato e sistematico tutte queste modifiche non servono a nulla.