Agite con considerazione bipolare!

L'esperto sviluppatore organizzativo Dr. Hans-Joachim Gergs vede l'assicurazione di sopravvivenza per le aziende nella capacità di adattarsi agli sviluppi dinamici della tecnologia e del mercato senza finire nella trappola dell'agilità. "Per garantire questo, due compiti devono essere risolti in combinazione: l'adattamento continuo alle mutevoli esigenze ambientali (adattamento) e la garanzia dell'integrazione sociale dell'organizzazione (stabilizzazione). Il percorso della soluzione è mostrato da Talcott Parsons con il suo schema AGIL". Il sociologo americano Talcott Parsons, che studiò a Heidelberg per due anni e vi conseguì anche il suo dottorato, fu una delle figure di spicco della sociologia tra gli anni 1940 e 1960 e, come consigliere del governo americano, ebbe un ruolo chiave nello sviluppo del Piano Marshall. Già negli anni '50, si preoccupava dell'interazione tra agilità e stabilità.

Lo schema AGIL
"Con lo schema AGIL sviluppato da Parsons, diventa possibile cogliere la connessione tra agilità e cambiamento da un lato e integrazione sociale e stabilità dall'altro", dice Gergs. Parsons, che ha sviluppato il suo schema AGIL sulla base dei risultati empirici della ricerca sui piccoli gruppi, ha riconosciuto negli studi empirici condotti insieme al suo collega Bales: I gruppi studiati esistevano in modo permanente solo se soddisfacevano quattro funzioni fondamentali:

1. Adattamento (adattamento/riferimento futuro)La capacità di un sistema sociale di rispondere, di adattarsi, al cambiamento delle condizioni esterne.
2. Goal Attainment (perseguimento dell'obiettivo/riferimento al futuro)La capacità di un sistema sociale di definire e perseguire i propri obiettivi (programmi e strategie a lungo termine).
3. Integrazione (inclusione/tempo presente)La capacità di un sistema sociale di stabilire e garantire la coesione e l'inclusione (ruoli, posizioni, organizzazione del lavoro, ecc.).
4. Latenza o mantenimento del modello latente (mantenimento/riferimento presente)La capacità di un sistema sociale di formare e mantenere valori e norme di base (identità, cultura) per garantire il suo ordine interno a lungo termine.

Gergs: "Mentre l'Adattamento e il Raggiungimento dell'Obiettivo stanno per l'adattamento e il cambiamento di un sistema sociale (agilità), l'Integrazione e la Latenza assicurano stabilità e ordine all'interno del sistema." Come ha scoperto Parsons, tutti e quattro i requisiti funzionali sono in una relazione interdipendente l'uno con l'altro e devono quindi essere considerati come ugualmente importanti. Così, un raggruppamento funzionale non può fare permanentemente a meno dell'altro. "Poiché queste interdipendenze spesso diventano evidenti solo con il tempo...

Se gli effetti del ritardo diventano evidenti, il management sarà tentato di sopravvalutare l'adattabilità (agilità) nella situazione attuale. Questo squilibrio mette in pericolo l'esistenza dell'organizzazione", dice Gergs. Recenti studi empirici nella ricerca organizzativa hanno anche dimostrato che le organizzazioni in uno stato di sconvolgimento permanente tendono a disintegrarsi e quindi a sperimentare un calo significativo delle loro prestazioni; le aziende che hanno successo a lungo termine derivano la loro forza innovativa da una miscela equilibrata di cambiamento e conservazione.

"Campioni del secolo"
Qual è l'attrazione di questa seduzione? "Il passaggio all'instabilità organizzativa per promuovere l'agilità è associato a un aumento drammatico della reattività, della velocità di innovazione e della flessibilità! Purtroppo, però, c'è anche un problema cen-trale consequenziale, la necessità di "ri-stabilizzare" l'organizzazione. Quindi la domanda è: come si possono rendere le aziende più flessibili senza mettere in pericolo la loro coesione interna?". Gergs si riferisce ai risultati della ricerca di Stadler e Wältermann (2012). Hanno esaminato il cosiddetto "secolo

Campioni", aziende che hanno avuto successo economico per più di 100 anni (Münchner Rückversiche-rung, Siemens, Shell, ecc.). I loro risultati chiariscono che la capacità di innovare non è il fattore esplicativo centrale per la longevità di queste aziende. Ciò che distingue le aziende longeve da quelle di confronto è la loro capacità di mantenere la cultura e l'identità dell'azienda nonostante tutti gli adattamenti, o di cambiarli in modo evolutivo.

"La forza dei campioni del secolo sta ovviamente nel fatto che mantengono il giusto equilibrio tra il rinnovamento e l'adattamento da un lato, e la tradizione e l'identità dell'azienda dall'altro", commenta Gergs e richiama l'attenzione su uno studio dei ricercatori di management Probst e Raisch (2005) delle Università di Ginevra e San Gallo. Hanno esaminato le 100 crisi aziendali più gravi tra il 2000 e il 2005 e hanno scoperto che, oltre alla crescita eccessiva, il cambiamento incontrollato in particolare è una causa significativa delle crisi aziendali. Un cambiamento eccessivo e una ristrutturazione aziendale permanente portano a gravi problemi consequenziali. Citano il gruppo tecnologico ABB come esempio tipico. Dopo 60 acquisizioni in un'ampia varietà di settori e una vera e propria frenesia di ristrutturazione, l'ex azienda modello degli anni '90 è rimasta una società disarticolata e senza casa. Il costante cambiamento di direzione e la ristrutturazione radicale hanno portato a una completa perdita di identità aziendale. La situazione era simile alla Vivendi Universal o alla Enron. Anche in questo caso, l'identità dell'azienda si è persa nel corso dell'eccessivo cambiamento, così che alla fine i dirigenti e gli impiegati non potevano più spiegare quale fosse la base del rispettivo business.

Agilità e stabilità non si escludono a vicenda
Gergs: "A quanto pare, le aziende cronicamente fluide sacrificano la loro performance sull'altare dell'agilità nel lungo periodo. Questa correlazione è confermata anche da studi su aziende agili dell'industria IT, dei media e di Internet. L'agilità e la stabilità non devono necessariamente escludersi a vicenda. Questo è stato rivelato dai risultati empirici dei ricercatori americani Hatum e Pettigrew (2010). Hanno scoperto che le aziende altamente adattabili hanno anche una forte identità.

"Le aziende di successo a lungo termine non mettono in discussione tutto in modo rivoluzionario". Hans-Joachim Gergs

Rita McGrath (2013) della Columbia University di New York ha anche trovato nella sua ricerca la connessione tra il lavoro continuo sull'identità aziendale e l'equilibrio tra stabilità e cambiamento per avere successo a lungo termine.

Gergs: "Le aziende che hanno successo a lungo termine non mettono tutto in discussione in modo rivoluzionario, ma si adattano ai cambiamenti in modo evolutivo, tenendo conto della propria cultura e identità, che si riflette consapevolmente e si sviluppa ulteriormente nei processi di cambiamento. Una struttura aziendale agile richiede sempre un esame attivo e riflesso dell'identità dell'azienda. Così, nelle aziende agili di successo a lungo termine, il problema della ristabilizzazione non è risolto a livello delle strutture organizzative e dei processi di lavoro, ma al meta-livello delle norme, dei valori, cioè della cultura e dell'identità. Il lavoro di identità diventa così un prerequisito per l'implementazione non destabilizzante dei concetti e dei metodi agili nelle aziende".

Tra cambiare e conservare
Agilità e stabilità non si contraddicono, ma sono reciprocamente dipendenti. Per questo motivo, il ricercatore organizzativo israeliano Moshe Farjoun (2010) invita ad abbandonare la visione antagonista di agilità e stabilità. Nel suo apprezzatissimo saggio "Beyond dualism: stability and change as a duality", sostiene che il cambiamento e la stabilità devono essere visti come due facce della stessa medaglia e che la stabilità è la base della capacità di cambiare. La capacità di adattarsi e innovare rapidamente è possibile solo sullo sfondo di routine che alleggeriscono il peso dell'azione. Questa è la faccia di Giano della routine, che può essere sia la levatrice del cambiamento che il suo becchino. Secondo Farjoun, è troppo spesso trascurato il fatto che le organizzazioni non possono introdurre il cambiamento se non si basano allo stesso tempo su strutture e culture esistenti. Stabilità e cambiamento non sono quindi due fenomeni reciprocamente indipendenti, ma stanno in una relazione dialettica l'uno con l'altro.

"Come si possono rendere le aziende più flessibili senza mettere in pericolo la loro coesione interna?" Hans-Joachim Gergs

Gergs: "L'arte della gestione aziendale nel 21° secolo sta nel percepire queste interrelazioni e tradurle in un'effettiva azione di gestione. Comprendere l'organizzazione come un'oscillazione perenne tra trasformazione e conservazione, tra rischio e sicurezza, richiede una continua
Lavoro di riflessione in azienda".