Base dell'ottimizzazione

PLa gestione dei processi comprende la progettazione, il controllo e il monitoraggio dei processi in un'organizzazione in modo che possa raggiungere i suoi obiettivi. La gestione dei processi è quindi un importante strumento di gestione.

"Buona" gestione dei processi

La gestione dei processi merita questo titolo solo quando sono soddisfatti i seguenti requisiti:

Ripetibilità

Solo i processi che si svolgono regolarmente e che devono fornire risultati standardizzati sono regolati o descritti. Nel caso del processo "Produrre il farmaco X", la ragione della descrittività è facile da capire, ma il requisito si applica anche, per esempio, al processo "Sviluppare innovazioni". A livello di controllo, bisogna definire come si generano le idee, chi è responsabile degli ordini di innovazione e come sono organizzati i processi decisionali.

Orientamento ai risultati

Per tutti i processi descritti, è chiaro quale risultato o quale output deve essere raggiunto. Per esempio, un tasso definito di nuovi clienti dovrebbe essere acquisito grazie al processo vissuto "Acquisire nuovi clienti".

Orientamento al cliente

I risultati di tutti i processi sono coerentemente allineati con il rispettivo cliente esterno/interno e le sue esigenze specifiche. Per esempio, il processo di "Troubleshooting" deve essere progettato in modo tale che il malfunzionamento sia risolto nel tempo garantito da un livello di servizio orientato al cliente e il cliente possa continuare con il suo core business.

Progettazione end-to-end

Ogni processo di servizio principale è sempre parte di una catena di valore e deve essere definito con una visione d'insieme. Per esempio, il processo end-to-end di "produzione di sistemi di porte" presso un produttore di sistemi di porte include sottoprocessi come la produzione di componenti, l'approvvigionamento di terzi, l'ispezione di qualità, la spedizione e l'assemblaggio. Solo quando i sottoprocessi dell'intera catena di fornitura sono perfettamente coordinati, il sistema di porte ordinato può essere consegnato al cliente nel tempo e nella qualità concordati.

Controllabilità/misurabilità

Il flusso di un processo ben definito è controllabile e le sue prestazioni sono misurabili. Una frequenza di "almeno mensile" è definita per il processo "Eseguire la fatturazione e i solleciti". Il periodo di pagamento del debitore fa una dichiarazione sulla performance di questo processo.

Responsabilità

Si definisce un organo o una persona responsabile per ogni processo e i suoi risultati. Il processo "Effettuare trasporti di personale" consiste in una grande varietà di sottoprocessi e questi a loro volta consistono in un gran numero di fasi del processo. Anche se le persone responsabili sono definite per ogni sotto-processo e ogni fase del processo, la responsabilità generale rimane al capo del trasporto del personale.

(Aus-)Führung

Tutti i processi sono implementati in modo coerente come descritto. Anche se i requisiti di cui sopra sono elementi importanti, si può parlare di vera gestione dei processi solo se i processi sono implementati in modo coerente. Oltre all'esperienza di elaborazione operativa nell'implementazione dei processi, ciò che è necessario qui è soprattutto una linea di gestione esperta e determinata.

Ottimizzazione su base stabile

Praticamente ogni azienda oggi è soggetta a una pressione permanente per cambiare. Pertanto, le ottimizzazioni del processo vengono effettuate su base regolare per ottenere miglioramenti in termini di tempo e di costi,

costi e/o qualità. Tuttavia, questi miglioramenti possono essere realizzati in modo efficiente solo se possono essere fatti partendo da una base stabile. Se un processo non è stato ancora definito, l'ottimizzazione difficilmente può essere effettuata in modo mirato e spesso finisce in un fallimento.

In pratica, la maturità dei processi in un'organizzazione può essere solitamente assegnata a uno dei tre livelli di maturità (cfr. grafico 1). Il raggiungimento della prima fase di sviluppo "base stabile" può essere riconosciuto dalle seguenti caratteristiche

• Un'architettura di processo ben congegnata, compresa la mappa dei processi, è in atto.
• I sottoprocessi descritti sono coerentemente derivati dalla mappa del processo.
• I processi descritti sono semplici e chiaramente standardizzati.
• I processi descritti sono vissuti dappertutto.
• I misurandi per tutti i processi descritti sono definiti. Così, l'attenzione in questa fase è sull'efficacia ("fare le cose giuste").

Come ottenere una base stabile

Da un gran numero di progetti di processo in organizzazioni di varie dimensioni e orientamenti, riassumiamo i suggerimenti importanti per assicurare una base stabile come segue:

Criteri chiari per la descrizione Spesso vengono descritti troppi processi. I processi devono essere formati, rispettati, monitorati e ulteriormente sviluppati. Se si vuole fare questo in modo efficace, è necessario un uso considerevole di risorse. Una selezione troppo ampia di processi dissipa risorse e spesso limita inutilmente il campo d'azione. Solo dopo aver stabilito e applicato selettivamente i criteri di descrittività si deve iniziare la descrizione dei processi (cfr. grafico 2).

Definire la mappa dei processi come catena del valore e collegare i sottoprocessi

La gestione dei processi è usata per controllare la creazione di valore in un'azienda. Ci sono processi fondamentali (attività primarie) che si svolgono in una sequenza logica di fornitura del servizio al cliente. Inoltre, sono richieste attività secondarie che supportano i processi principali; queste includono tutti i processi di gestione e di supporto. La presentazione di una chiara mappa di creazione di valore o di processo dà a tutti i dipendenti una visione di ciò che è: la creazione di valore end-to-end.

Determinare una notazione uniforme e un "livello di volo" per documentare i processi

Specialmente nelle grandi aziende con diverse unità organizzative e sedi, i processi sono descritti secondo diverse notazioni (esempio: Business Process Model and Notation, event-driven process chain, diagrammi HPO) e/o a diverse "altitudini" (esempio: solo a livello di "process model" o solo a livello di "detailed process"). Questo può rendere inutilmente difficile l'implementazione e l'applicazione dei processi. Pertanto, la notazione e il "livello di volo" dovrebbero essere definiti uniformemente in tutta l'azienda dal top management.

Visualizzazione/documentazione dei processi accompagnati da esperti

Visualizzare i processi in modo uniforme e in modo semplice e comprensibile richiede una notevole esperienza. I proprietari dei processi della linea sono spesso sovraccarichi in termini di tempo o di contenuto, poiché questa attività non fa parte dei loro compiti principali e non viene nemmeno svolta regolarmente. Qui devono essere disponibili esperti interni o esterni per fornire supporto.

Definire gli standard di processo e progettare i processi target

Una buona gestione dei processi dovrebbe assicurare una base organizzativa stabile e creare così il presupposto per un approccio sicuro all'ottimizzazione. È quindi consigliabile descrivere uno stato obiettivo dei processi come standard fin dall'inizio. Questo può essere basato su una "buona pratica" interna a cui tutti i dipendenti dovrebbero aderire. Su questa base, è più facile avviare i cambiamenti necessari nella direzione dell'ottimizzazione.

Emettere e richiedere ordini di processo

Prestazione del processo dPrestazione del processo dPer i processi chiave, si consiglia di formulare un incarico scritto sotto forma di profilo del processo e di firmarlo insieme al rispettivo proprietario del processo. Gli argomenti più importanti (inclusi risultati/benefici, metriche/criteri di valutazione, fattori di costo/complessità, interfacce critiche per il successo, argomenti chiave futuri) dovrebbero essere formulati semplicemente e chiaramente. Questo crea impegno e allo stesso tempo fornisce una buona base per concordare gli obiettivi annuali.

Definire e misurare le prestazioni del processo

Quando si introducono nuovi processi o si cambiano quelli esistenti, la loro efficacia ed efficienza sono spesso misurate solo all'inizio. Soprattutto nel caso di processi ben consolidati, tuttavia, c'è un grande pericolo che le prestazioni diminuiscano perché gli standard si sono ammorbiditi o i requisiti sono cambiati nel frattempo. Senza obiettivi di processo chiaramente definiti e metriche derivate, non ci si può aspettare che i processi documentati siano vissuti e continuamente ottimizzati. Quindi, bisogna definire la frequenza con cui e da chi deve essere misurato il rendimento di ogni processo. Se i valori di soglia non sono rispettati o superati, la direzione deve essere informata e devono essere definite le misure correttive necessarie (vedi Figura 3).

Fornire uno strumento di processo attraente

I processi sono vissuti quando coloro che sono coinvolti nel processo possono accedere facilmente alla documentazione del processo rilevante per il loro lavoro quotidiano in qualsiasi momento. Più i documenti di follow-up come le liste di controllo, i modelli di lavoro, i moduli, le istruzioni di lavoro, ecc. sono collegati, più è probabile che vengano consultati regolarmente. Allo stesso modo, la documentazione del processo dovrebbe essere in grado di essere aggiornata intuitivamente dai proprietari del processo, anche se non eseguono questo lavoro su base giornaliera.

Formare regolarmente le persone coinvolte nel processo

In particolare, non ci si deve aspettare che i nuovi dipendenti acquisiscano da soli la necessaria conoscenza dei processi. Questo non dovrebbe essere dato per scontato anche nel caso del personale permanente. È un compito essenziale dei responsabili del processo formare attivamente e regolarmente le persone coinvolte nel processo. Qui ci si concentra sulle responsabilità, sugli strumenti da utilizzare e sui risultati del processo mirati.

Outlook

Se un'azienda ha assicurato la base stabile della sua organizzazione con una gestione professionale dei processi, sono soddisfatti importanti prerequisiti per l'ottimizzazione da parte dei dipendenti. Poi si può passare dal focus "efficacia" al focus "efficienza" ("fare le cose bene") e raccogliere punti importanti per la vostra competitività.