Iniziare con successo

Un ingegnere di 33 anni è nominato capo del dipartimento di progettazione. Si mette al lavoro pieno di verve. Nei primi giorni, ridisegna rapidamente i processi di lavoro centrali del dipartimento. Cancella anche le solite riunioni all'inizio della settimana, che considera una perdita di tempo. Dopodiché, passa le settimane successive a lavorare su un nuovo sistema di gestione dei progetti. Vuole usarlo per segnare punti con la direzione dell'azienda.

Quando il primo slancio si esaurisce

All'inizio, i dipendenti sono ispirati dalla verve del loro nuovo supervisore. Sono molto motivati durante le prime tre o quattro settimane. Perché con un cambio di leadership, anche le carte vengono parzialmente rimescolate. Di conseguenza, tutti vogliono segnare punti con il nuovo "capo". Ma poi le loro prestazioni calano sensibilmente. Perché?

Conquistare i dipendenti come compagni d'armi

Un'omissione centrale del nuovo capo del dipartimento di design è stata: non ha fatto "salire a bordo" i suoi dipendenti. Non li ha informati del suo lavoro né ha fatto uso della loro esperienza. Pertanto, a un certo punto i suoi dipendenti si sono chiesti: "Cosa fa veramente tutto il giorno? Il nuovo capo del dipartimento di design, inoltre, non ha fornito ai suoi dipendenti una visione di come dovrebbero lavorare insieme in futuro. Né era d'accordo con loro sugli obiettivi da raggiungere nel loro lavoro comune. Così gli impiegati inizialmente si sono dati da fare per segnalare il nuovo arrivato: Sono un buon uomo o una buona donna. Ma poi hanno notato che il nostro nuovo capo era poco interessato a noi e al nostro lavoro; era in gran parte preoccupato per se stesso. Perciò si abbassano di una o due marce. In altre parole, il loro entusiasmo iniziale è scemato - in parte perché non avevano il necessario orientamento nel loro lavoro quotidiano.

Come possono i giovani manager evitare questi processi? Nella fase di avvio, prima di mettere le cose a soqquadro, un manager dovrebbe prima determinare nelle discussioni con i suoi dipendenti:

• Come è stato strutturato e organizzato finora il lavoro in questo settore?
• Quali massime hanno guidato i dipendenti nel loro lavoro? E:
• Quali sono i loro desideri e le loro idee sulla cooperazione futura?

Dopo di che, dovrebbe trasmettere ai suoi dipendenti,

• fino a che punto le loro aspettative sono realistiche,
• quali obiettivi (prioritari) devono essere raggiunti nella cooperazione, e
• il ruolo che essi stessi hanno nel raggiungimento degli obiettivi comuni.

Il manager dovrebbe anche chiarire con ogni dipendente in una conversazione individuale: Da che parte stai? Dove vuoi andare? E: Di cosa avete bisogno per raggiungere questi obiettivi? Solo quando hanno queste informazioni devono ridefinire i processi e le responsabilità - e farlo in modo tale che i loro dipendenti possano lavorare in modo orientato agli obiettivi e dare il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi principali. Nel fare ciò, i manager dovrebbero sempre tenere a mente: La loro performance è misurata in ultima analisi dalla performance della loro squadra. Di conseguenza, per quanto paradossale possa sembrare, il loro successo professionale e il loro avanzamento dipendono in gran parte dalle persone che riferiscono loro. Molti giovani manager non ne sono sufficientemente consapevoli.

Concentrarsi sui compiti di gestione

Il nuovo capo del dipartimento di design ha fatto un altro errore: ha usato (o sprecato) la maggior parte delle sue energie in compiti tecnici. I manager dovrebbero fare questi compiti solo se nessun altro può farli. Altrimenti non avranno il tempo necessario per i loro compiti di leadership e di controllo.

Troppo tempo per compiti tecnici

compiti di gestione. Questo include, tra le altre cose, tutte le discussioni che voi come manager dovete avere con i vostri dipendenti in modo che essi (possano) dare il loro contributo al raggiungimento degli obiettivi della divisione/azienda. Il tempo necessario per questo è spesso sottovalutato dai manager.

Per molti manager, la quantità di tempo che dedicano ai compiti tecnici, manageriali e di leadership non corrisponde alla loro importanza per il loro successo come leader. Le analisi del lavoro mostrano: La maggior parte dei manager spende l'80% del loro tempo in compiti tecnici; solo il 10% ciascuno è speso in compiti di direzione e di leadership. Il rapporto dovrebbe essere quasi il contrario. Come bussola per il successo della leadership, i manager non dovrebbero spendere più del 20% del loro tempo in compiti specialistici e il 40% ciascuno in compiti di gestione e di leadership. Dopo tutto, i manager non sono pagati per svolgere compiti specialistici.

Garantire le prestazioni richieste

Il compito principale di un manager è quello di assicurare che ogni dipendente dia il suo contributo affinché la divisione o l'azienda raggiunga i suoi obiettivi. Ma come si può generare la necessaria performance tra i dipendenti? Molti giovani manager non lo sanno. È essenziale che i manager parlino regolarmente ai loro dipendenti di ciò che si aspettano da loro.

Prima di avere queste conversazioni, i leader dovrebbero considerare:

• Come posso comunicare al dipendente gli obiettivi che voglio che raggiunga nel suo lavoro in modo che riconosca la sua importanza? E:
• Come posso motivarlo a fare effettivamente le cose necessarie per raggiungere gli obiettivi?

In queste conversazioni, i manager dovrebbero prendere a cuore la seguente regola: non mettere mai in discussione l'obiettivo da raggiungere. Perché questo non è aperto alla discussione! Parla solo con i dipendenti del modo in cui vogliono raggiungere questo obiettivo. Perché se un dipendente ha voce in capitolo su come procede nel raggiungimento degli obiettivi prefissati, di solito è più motivato che se ogni passo del lavoro gli viene prescritto. Inoltre, allevia il peso dei manager quando i loro dipendenti decidono in gran parte da soli come eseguire i loro compiti.

Naturalmente, ci sono situazioni in cui le istruzioni di lavoro hanno più senso degli obiettivi - per esempio, quando c'è un'estrema pressione di tempo. Se una nave sta affondando, il capitano non può discutere con l'equipaggio se calare le scialuppe in acqua. Deve impartire ordini concisi e precisi. Gli impiegati intelligenti lo accettano. Un manager dovrebbe quindi sempre adattare il suo comportamento di leadership alla rispettiva situazione, ma anche alla rispettiva controparte. Se un

Critica solo in privato

Se un dipendente non produce le prestazioni richieste di propria iniziativa, deve condurlo con un "guinzaglio corto" - cioè in gran parte per mezzo di istruzioni di lavoro.

Dirigere e controllare il raggiungimento degli obiettivi

Tuttavia, "concordare gli obiettivi" o "istruire" è solo il primo passo nel processo di gestione. Perché se un dipendente conosce l'obiettivo, deve anche compiere i suoi compiti. I manager dovrebbero monitorare questa implementazione o il raggiungimento di obiettivi parziali. Perché altrimenti possono registrare solo qualche volta: Gli obiettivi non sono stati raggiunti. Le contromisure non sono più possibili.

Il secondo passo del processo di gestione è quindi "controllare e dirigere". A seconda dell'impiegato e dell'importanza del compito, il controllo può riferirsi al raggiungimento di certi sotto-obiettivi o all'esecuzione delle fasi di lavoro necessarie. I dirigenti devono decidere di nuovo in ogni caso ciò che è appropriato per la situazione e il dipendente. Ma dovrebbe essere chiaro per loro: un dipendente che devono guidare con un guinzaglio corto causa loro lavoro extra. Perciò il suo lavoro vale meno. Dovrebbero anche dirglielo, se necessario.

Nel ciclo di controllo della leadership, il controllo è seguito dal riconoscimento o dalla critica delle prestazioni del dipendente.

Istruzione e iniziativa

dipendente. Ma come fa un manager a sapere se il rendimento di un dipendente è adeguato? E dovrebbero lodarli per tutto quello che hanno ottenuto e fatto? La risposta è no. I manager dovrebbero distinguere tra lodi e riconoscimenti e biasimo e critiche. La lode e il biasimo sono sempre personali e generali. Il riconoscimento e la critica, invece, si riferiscono a una prestazione specifica. Pertanto, dovrebbero essere sempre fattuali e specifici. Come regola, i manager dovrebbero esprimere lodi e critiche solo in privato.

Non decidere e agire frettolosamente

Un ultimo suggerimento per i manager appena nominati: nella gestione quotidiana, di solito ci sono molte strade per il successo. Solo uno non lo fa: voler fare tutto in modo diverso dal predecessore fin dall'inizio. Perché questo di solito produce resistenza. Inoltre, come nuovo arrivato nel dipartimento, di solito non hai le informazioni necessarie. Perciò, quando assumete una nuova posizione manageriale, non prendete decisioni rivoluzionarie nelle prime due o tre settimane. Invece, fai prima uno sforzo per conoscere i metodi e le procedure di lavoro nel tuo nuovo dipartimento. E ditelo anche ai vostri nuovi dipendenti - anche se vi tempestano di domande il più possibile, come "Capo, cosa c'è dopo? Perché molti manager si sono già scavati la fossa perché hanno preso decisioni avventate e di vasta portata nella fase di avvio - o perché hanno fatto promesse ai loro dipendenti che poi non sono stati in grado di mantenere.