Agire consapevolmente

I film d'essai e Hollywood ci commuovono tutti, soprattutto quando ripercorrono crisi movimentate. Un anno fa, due film notevoli hanno circolato nei cinema svizzero-tedeschi. "Deepwater Horizon" (Regia: Peter Berg/Produttore: Mike Wahlberg) descrive il corso del grave disastro del pozzo di petrolio nel Golfo del Messico il 20 aprile 2010.

Informazioni critiche sullo stato di un pozzo in acque profonde sono state perse durante il passaggio di consegne di due squadre operative. Nel corso di una pressione di tempo economica nel team operativo, un difetto è stato trascurato. Il risultato fu una massiccia esplosione e infine l'affondamento della famigerata piattaforma.

Paradosso dell'efficienza della sicurezza
La situazione può essere comprensibile solo per gli addetti ai lavori come i responsabili della sicurezza, ma la storia potrebbe essere utilizzata anche per studi di business. - Eric Hollnagel introduce tali crisi come un "paradosso dell'efficienza della sicurezza", in cui le linee guida della sicurezza non sono solo minate da criteri di efficienza, ma sono anche esacerbate da orrendi investimenti in tecnologie e regolamenti di sicurezza.

Sulla piattaforma "Deepwater Horizon", c'era tutto: Tecnologia, conoscenza, regolamenti. Tuttavia, c'era una mancanza di "mindfulness", la capacità di sincronizzare correttamente la tecnologia, le operazioni e le azioni in una situazione di stress. La resilienza organizzativa era "zero" sulla piattaforma di perforazione. A causa della fine del turno, la squadra esausta fondamentalmente non si preoccupava se i requisiti di sicurezza sarebbero stati realmente soddisfatti nel turno successivo.

Secondo varie fonti, il danno economico totale è diverso. Tuttavia, si dice che ammonti a più di 60 miliardi di dollari USA - a parte i danni collaterali alle persone e alla natura. Non solo ci furono undici vittime, numerosi feriti e cittadini traumatizzati, ma in generale la fiducia nell'industria petrolifera, e forse anche nel governo statunitense, fu scossa.

Resilienza: un'epopea eroica?
Ironicamente, la descrizione del disastro "Deepwater Horizon" è considerata un flop nei circoli cinematografici, mentre la storia eroica "Sully" è lodata dagli addetti ai lavori. "Sully" (regista: Clint Eastwood, produttore: Frank Marshall) descrive la cronologia dell'atterraggio di emergenza dell'aereo di linea US1549 sul fiume Hudson, New York.

L'atterraggio nel mezzo di New York è andato solo senza intoppi "sopra il palco", perché il Pi-lot Chesley "Sully" Sullenberger subito dopo il fallimento di entrambi i motori ignorato il checklis-te per la procedura di emergenza, acceso una turbina ausiliaria prima che secondo la lista vorgese-quindi con un "bird strike" per salvare il US1549. Decise di fare un atterraggio di emergenza non in un aeroporto vicino, ma sul fiume Hud-son.

"Sully", la ricostruzione della manovra del 15 gennaio 2009 affronta anche il processo di indagine. In contrasto con l'evidente alta resilienza del pilota, si è indagato se fosse legittimo ignorare "arbitrariamente" la procedura ufficiale dopo il decollo. Il salvataggio di tutti i 150 passeggeri è stato ostacolato da richieste di risarcimento elevate.

L'eroico salvataggio dovette essere minuziosamente giustificato nelle conseguenze legali da Chesley Sullen-berger.

Superare la sua autorità?
Cosa c'è dietro questi due esempi? Fondamentalmente, si tratta della questione di quanto le linee guida regolamentate possano essere superate. Le persone e le squadre su una piattaforma petrolifera - in un aereo, in un ospedale, in una centrale nucleare, in generale le persone nelle operazioni a turni sono istruite a mantenere l'ordine.

Questo include il dovere di informare il turno successivo, vice

"I segnali fini giocano un ruolo importante nella sicurezza sul posto di lavoro".

versa ha il diritto di essere informato su fatti rilevanti per l'azienda. A questo scopo, ai capi turno vengono date le competenze corrispondenti. Ignorare informazioni importanti è per definizione un abuso di autorità. Tuttavia, una "trasgressione" positiva è presente nel caso di "Sully", in cui le linee guida di sicurezza sono state aggirate arbitrariamente.

Ogni organizzazione orientata alla sicurezza dovrebbe fondamentalmente avere i "capelli a posto". D'altra parte, ci sono osservazioni nella ricerca di alta affidabilità che il riconoscimento e l'interpretazione dei "segnali fini" giocano un ruolo importante nella sicurezza sul lavoro. Proprio come i piloti usano le abilità umane in situazioni di crisi, un'organizzazione ad alta affidabilità (HRO) dovrebbe anche orientarsi sempre verso l'impossibile e il non regolamentato prima di "bucare" le competenze strettamente definite.

Se non si vuole scavare più a fondo tematicamente, si potrebbe semplicemente dire che i due esempi citati sono conseguenze delle rispettive culture di sicurezza delle aziende. Tuttavia, questo non va abbastanza lontano nel campo della resilienza organizzativa. Se si è più interessati alla capacità delle organizzazioni di ottenere un'opportunità (o più opportunità) da situazioni o eventi critici, si deve procedere più generosamente.

La resilienza come concetto
La resilienza organizzativa è molto varia e difficile da misurare e cogliere. Whitman/Kachali/Roger/Vargo/Seville (2014) hanno quindi sviluppato un framework come base per il loro benchmark di resilienza per confrontare le aziende. Hanno fatto questo sullo sfondo della risposta alle crisi e della prevenzione nei disastri naturali della Nuova Zelanda, dato che i terremoti in particolare avevano colpito l'economia regionale diverse volte.

I ricercatori hanno definito tre pilastri principali della resilienza: "Leadership e cultura", "Adaptation readiness" e "Network use". All'interno di questi pilastri, ci sono circa 15 sotto-aspetti, come i "piani di stress test". A seconda dei componenti, vedi l'ordine, devono essere ponderati in modo diverso:

• Impegno dei dipendenti
•  Consapevolezza situazionale
•  Piani di stress test
• 'Rompere i silos' e
• Utilizzare la conoscenza

Whitman et al. disegnano intenzionalmente un quadro interpretativo molto ampio per mostrare la misura in cui la resilienza può essere vista come una funzione sistemica - con vari sottotemi che riguardano le organizzazioni e la loro gestione. Il loro benchmark utilizza questionari che ora forniscono dati globali di indagine per organizzazioni di diverse dimensioni.

I capisaldi del CRM
Cosa può essere efficacemente adottato da tali modelli per la gestione della resilienza? La gestione della resilienza aziendale (CRM) dovrebbe essere intesa come un concetto globale integrato.

Il cosiddetto imbuto della resilienza (vedi grafico a sinistra) illustra l'insieme dei concetti. I concetti possono essere collegati tra loro per essere in grado di reagire a eventi di crescente urgenza.

La resilienza organizzativa ha un'ampia base per catturare una visione sistemicamente complessa del mondo senza banalizzarla. Presuppone che si verifichino diversi fallimenti e che accadano eventi imprevisti. Gli approcci sottolineano l'importanza di molteplici fattori ambientali che possono portare a situazioni critiche:

La convinzione che una situazione possa essere plasmata positivamente gioca qui un ruolo altrettanto importante quanto la capacità di "cadere consapevolmente in avanti" - in altre parole, di essere imprenditorialmente resilienti e flessibili.