Centro di valutazione

L'assessment center come strumento di selezione e sviluppo del personale ha oggi un posto fisso nel mondo professionale. Lo strumento della diagnostica del personale è stato esaminato empiricamente molte volte nella scienza e nella pratica come quasi nessun altro. La sua validità è stata provata molte volte e la sua utilità è stata confermata da vari modelli di utilità. Gruppi di esperti internazionali e nazionali hanno sviluppato degli standard per la progettazione e l'uso ottimale dei centri di valutazione. Le esperienze positive con gli sforzi di miglioramento della qualità nell'area dell'assessment center forniscono indicazioni su come i processi e le decisioni nell'intera gestione dei talenti possono essere esaminati empiricamente per la loro efficacia e ottimizzati.

La certificazione da sola non basta

In una catena di decisioni, a partire dal reclutamento e dalla selezione dei candidati, un assessment center da solo non garantisce il successo: altri anelli deboli della catena possono distruggere il valore aggiunto diagnostico di un assessment. Se, per esempio, i candidati giusti non vengono mandati all'assessment center, o se i risultati non vengono usati adeguatamente per ulteriori decisioni o vengono addirittura scavalcati in un processo decisionale, la migliore qualità di valutazione non è di nessun aiuto.

Nella gestione delle risorse umane di oggi, la maggior parte delle decisioni prima e dopo un assessment center non sono così ben analizzate e trasparenti come l'assessment center stesso. Le valutazioni del potenziale da parte dei superiori, che portano all'invio di un candidato a un centro di valutazione, non sono molto ben studiate in termini di accuratezza e di errori di valutazione, e tanto meno garantite da un marchio di qualità. C'è stata anche poca ricerca su ciò che il risultato di un assessment center fa a un candidato, quali decisioni e motivazioni innesca e quali passi di sviluppo seguono effettivamente. Questo dovrebbe essere sistematicamente monitorato. Gli investimenti in misure per lo sviluppo dei dipendenti sono spesso fatti senza una base decisionale fondata sull'efficacia o sul ritorno dell'investimento - e questo nonostante il fatto che in molte aziende oggi i costi del personale rappresentano molto più della metà dei costi totali e il contributo di valore aggiunto di questa quota di costi sta diventando sempre più importante. Quali sono i prerequisiti per tale professionalizzazione? Cosa possiamo imparare a questo proposito dal forte legame a catena del centro di valutazione? Di seguito, affrontiamo cinque prerequisiti centrali.

1. fiere, fiere, fiere

Prima di poter controllare e migliorare qualcosa, bisogna misurarla. Così come nell'assessment center le osservazioni e le valutazioni sono registrate in dettaglio per osservatore, dimensione ed esercizio e registrate numericamente, i dati devono essere sempre più raccolti anche nella catena dei talenti. Il primo prerequisito per questo è la comprensione della necessità e il corrispondente orientamento mentale verso l'empirismo. Anche i fattori morbidi possono essere misurati molto meglio di quanto possa sembrare a prima vista. Questo è meno una questione di valutazioni esterne e più una questione di raccolta diretta di dati a livello dei dipendenti. Esempi possono essere trovati a Google, per esempio, dove una vasta gamma di dati sui dipendenti e le misure di sostegno sono sistematicamente raccolti e analizzati (vedi Davenport et al., 2010).

2. norme interdivisionali e interaziendali

Solo quando le metriche e i processi sono standardizzati si possono raccogliere dati affidabili che possono poi essere analizzati sistematicamente e tradotti in azioni fruttuose. Per esempio, le valutazioni incoerenti delle prestazioni dei dipendenti tra le divisioni e i supervisori non permettono di esaminare la correlazione tra la valutazione delle prestazioni e lo stipendio. Se l'impegno viene sondato in modo diverso ogni anno, e con strumenti come i questionari specifici dell'azienda, è impossibile confrontare con i benchmark esterni o analizzare la progressione, per non parlare di trarre conclusioni dall'impegno individuale al successo aziendale.

Così come si sviluppano standard neutrali per i centri di valutazione e si fanno rispettare con i marchi di qualità, ci devono essere anche più standard per le valutazioni delle prestazioni, per le indagini sull'impegno o per la revisione dell'efficacia delle misure di sviluppo. Per standard qui si intendono: variabili di misurazione chiaramente definite con criteri di valutazione, requisiti minimi per la qualità e il processo delle procedure di misurazione, documentazione e divulgazione dei risultati, nonché specifiche per la valutazione empirica dell'efficacia o la sua validità e affidabilità.

3. analisi dei benefici e dell'impatto

Solo se l'impatto delle valutazioni e delle decisioni sulle variabili rilevanti per il business viene tracciato - per esempio, confrontando una decisione di assunzione con il successivo livello di performance o la durata della permanenza di un candidato in un'azienda - la validità di questa decisione può essere registrata con la stessa precisione delle dichiarazioni diagnostiche di un centro di valutazione. Oggi, ci sono solo poche aziende che tracciano sistematicamente i dipendenti appena assunti in termini di soddisfazione sul lavoro e prestazioni, e quindi analizzano la qualità del processo di reclutamento. Di norma, né le decisioni di assunzione sono documentate in modo comprensibile, né la soddisfazione sul lavoro è misurata in modo affidabile e standardizzato.

4. revisioni neutrali regolari

Se vengono definiti standard chiari per componenti selezionati di un sistema di gestione dei talenti, la loro conformità deve essere garantita attraverso revisioni trasparenti. Questo è l'unico modo per ottenere un miglioramento graduale della qualità. Per la gestione delle risorse umane, questo si traduce anche nell'ulteriore vantaggio di poter presentare ai responsabili delle decisioni di gestione un punto di riferimento convincente e quindi aumentare l'accettazione dei suoi strumenti e programmi. Così - sempre in modo analogo al centro di valutazione - le revisioni di qualità con corrispondenti etichette di qualità potrebbero essere sviluppate per l'implementazione dei programmi di sviluppo del management o delle procedure di reclutamento.

5. fissare dei punti di riferimento e imparare dai migliori

I dati e le informazioni possono essere interpretati correttamente e tradotti in azioni solo se sono collegati a un valore di riferimento. I benchmark permettono un confronto sistematico sia all'interno dell'azienda che con altre aziende, fornitori o strumenti. Nell'assessment center, la creazione di standard e numerose indagini e pubblicazioni hanno creato una trasparenza che permette a ogni fornitore o utente di assessment center di confrontare la qualità e i risultati con gli altri e di orientarsi ai benchmark. Nella catena dei talenti, per esempio, le indagini sui dipendenti dovrebbero essere progettate per consentire il confronto con altre aziende: Questo è l'unico modo per interpretare correttamente i punteggi di impegno di un'azienda, e l'unico modo per imparare dai migliori.

Primi passi nella giusta direzione

Sta diventando evidente che le richieste di cui sopra cadono sempre più su orecchie ricettive nell'industria. La richiesta di una gestione dei talenti o del capitale umano basata su fatti raccolti sistematicamente e non solo sull'intuizione è sempre più forte. Già le prime aziende hanno creato team di human capital analytics che analizzano regolarmente e sistematicamente il capitale umano e gli investimenti fatti per il suo sviluppo. Nel 2013, è prevista una nuova rivista: "Evidence-based HRM", e ci sono anche i primi approcci allo sviluppo di uno standard per le metriche del capitale umano (www.centerfortalentreporting. org).

Affinché la misurazione e l'analisi di cui sopra avvengano in modo coordinato ed efficiente, è necessaria una strategia o un quadro per l'analisi del capitale umano. La Fondazione Europea per la Gestione della Qualità o l'Istituto del Capitale Umano propongono tali quadri. Questa visione olistica rende possibile fare le domande giuste e calcolare cifre chiave che mostrano all'azienda cosa si sta già facendo bene nelle singole aree, dove mancano ancora dati o quali anelli della catena del talento devono essere sviluppati ancora di più. Tali strutture formano anche la base per le definizioni di metriche tra aziende, per standardizzare le procedure e per costruire dei benchmark. L'esempio della garanzia di qualità nell'area dell'assessment center creerà un precedente a favore di processi stabili, trasparenti e comparabili in tutta la catena di sviluppo dei talenti.