Approvvigionamento sostenibile

Mano sul cuore: quali banchieri sono disposti ad applicare approcci industriali su tutta la catena del valore o a imparare dall'esperienza industriale? VP Bank e Liechtensteinische Landesbank (LLB) hanno collaborato a progetti di sourcing di successo.

Fare domande con costanza

Il primo passo per un sourcing di successo inizia con la messa in discussione del proprio modello di business. Questo include, per esempio, la necessità di essere chiari su quali sono le reali (e non le desiderate) competenze di base e quali aree possono essere esternalizzate. Il quadro generale dell'azienda e le strategie che ne derivano sono prerequisiti indispensabili per questo. I punti centrali sono dichiarazioni chiare sulla possibile gestione dei partner e sulle condizioni quadro. Senza un ancoraggio strategico, un argomento di sourcing può finire rapidamente nei guai. Un'altra domanda centrale di partenza: quale

Valore aggiunto per il cliente

Quale valore aggiunto crea questo per il cliente finale - o meglio, cosa prova il cliente finale dall'outsourcing? Cosa è critico per il cliente finale? Tuttavia, la direzione deve avere chiarezza sulla sua responsabilità e sulla prevedibilità dell'approvvigionamento.

Tempo di maturazione

Lo sviluppo e l'implementazione di una strategia di sourcing efficace e il coinvolgimento incessante di tutte le parti interessate richiedeva soprattutto una cosa: il tempo. È anche importante ricordare che non tutte le parti interessate hanno la stessa familiarità con l'argomento e possono favorire altri argomenti. Questo slancio può essere elegantemente contrastato con una strategia efficace. Imporre l'approvvigionamento per decreto non è molto efficace.

Gli sforzi di sourcing hanno bisogno di tempo, libertà e la maturità necessaria per essere in grado di cambiare al momento giusto. L'esperienza mostra che questi processi richiedono molto tempo per maturare. Il sourcing riflessivo - così come l'outsourcing di un'area problematica - è destinato a fallire.

Criteri di valutazione

La valutazione dei possibili partner segue l'approccio classico: 

• Longlist (richiesta di informazioni)
• Elenco breve (richiesta di proposta)
• Presentazioni in loco
• Visite di riferimento
• Informazioni di terze parti

Se, per esempio, la strategia aziendale contiene chiare specifiche per la gestione dei partner (sia tecnicamente che in termini di partnership), questa fase del processo può essere massicciamente accorciata e allo stesso tempo dimostra lungimiranza imprenditoriale. A seconda dell'oggetto di sourcing e della possibile soluzione di sourcing, deve essere chiaro cosa si intende. Se si tratta di un caso di costo e "le mele si confrontano con le mele" - per cui, per rimanere alle varietà di mele, un Boskop non è di gran lunga un Gravensteiner. Se invece si aggiunge una componente strategica e imprenditoriale, si creano le condizioni ideali per un approvvigionamento sostenibile.

Altre aree critiche di successo emergono nel contesto della valutazione: Da un lato, la dovuta considerazione dovrebbe essere data alla governance orientata al futuro (dal nucleo, alla leadership ai processi di supporto) e alla progettazione contrattuale, compresa l'eventuale decostruzione. D'altra parte, entrambi i partner devono essere culturalmente adatti e coerenti. Un adattamento a livello di gestione non è sufficiente per avere successo a lungo termine. Un non-fit culturale si ripercuote inevitabilmente sul cliente finale, sia attraverso una mancanza di qualità che attraverso il comportamento corrispondente.

Motivazione ampia e consapevole

Un sourcing di successo implica l'ispirazione dei dipendenti. Persone,

Far salire i dipendenti a bordo

che capiscono l'obiettivo del sourcing e scoprono nuove opportunità proprie in esso sono la base per il miglioramento continuo o semplicemente: l'innovazione. Questo entusiasmo può essere rafforzato, per esempio, trasferendo le possibili sedi operative del partner di sourcing nelle vicinanze dell'outsourcer o permettendo agli interessati di imparare e assumere la responsabilità di nuove aree di responsabilità aggiuntive. Questo include anche la gestione delle aspettative del nuovo datore di lavoro. Questa parte del processo si basa su molte conversazioni e alla fine sulla fiducia. L'autenticità del partner è fondamentale. Oltre ai dipendenti, devono essere coinvolti altri stakeholder a livello sociale (autorità, regolatori, vicini, ecc.), a seconda del tema.

La cosa più difficile è fare

Solo con l'implementazione di successo e l'applicazione quotidiana si lancia operativamente il sourcing. Questa azione comporta la decisione cosciente di cambiare la leva e allo stesso tempo di vivere e sviluppare attivamente la gestione dei partner. Questa azione si basa su una volontà di cambiare che è esemplificata e richiesta dalla leadership - in breve: disciplina. La direzione vede il cambiamento come un investimento, sostiene continuamente la volontà di perseverare, fornisce sicurezza nelle fasi critiche e mostra un apprezzamento e un rispetto genuino per i dipendenti. Ha un obiettivo chiaro in mente che viene costantemente ripetuto (feu sacré). Allo stesso tempo, la leadership orientata al futuro crea

Apprezzamento e rispetto

spazio libero per le possibilità di sourcing e aiuta a ridurre la complessità. Anche se la citazione di Antoine de Saint-Exupéry sembra un po' forzata - va al cuore della questione: "Se vuoi costruire una nave, non radunare uomini per procurarti il legno, assegnare compiti e dividere il lavoro, ma insegna loro a desiderare il mare ampio e infinito".

Esempi di successo

Nel marzo 2010, VP Bank e Liechtensteinische Landesbank (LLB) hanno annunciato la loro intenzione di collaborare più strettamente nei settori della logistica e dell'IT. Nel frattempo, vari oggetti di sourcing sono stati realizzati con successo. Utilizzando gli esempi di "Stampa e spedizione" e "Creazione di una società di acquisti in comune", l'approccio sarà illustrato in modo approssimativo. Questi due progetti di cooperazione portano risultati chiari e misurabili.

"Stampa e spedizione" - classico outsourcing

Già nel 2009, le due aziende hanno pensato di trovare una soluzione comune sensata per il settore "stampa e spedizione". Questo settore non fa parte del core business ed è ad alta intensità di investimenti. Dopo che entrambi i partner hanno definito i possibili punti di rottura in questo processo, è stato pubblicato un bando di gara. Sulla base di questi criteri predefiniti, è stata fatta una preselezione. (Circa dieci aziende hanno mostrato interesse, di cui quattro sono state esaminate in profondità). La decisione è stata presa a favore del gruppo Trendcommerce di San Gallo che, insieme alle due banche, ha allestito in quattro mesi un centro di stampa e spedizione perfettamente funzionante nel Liechtenstein. La nostra esperienza fino ad oggi è stata molto piacevole e soddisfa pienamente le nostre aspettative.

Un prerequisito per l'implementazione di una soluzione di outsourcing era che i nostri requisiti di alta sicurezza fossero coperti al 100% e che il partner avesse una solida esperienza nella stampa di massa e nel mailing. In termini di sicurezza, abbiamo investito molto di più che in un classico progetto di outsourcing: tutte e tre le parti hanno contribuito con le loro conoscenze e le hanno utilizzate per formare il prodotto finale, che è continuamente verificato da certificati di prova esterni. Il vantaggio per le banche: la stampa è più veloce, la qualità dei documenti è molto più alta e si aprono ulteriori possibilità grafiche. Il vantaggio per Trendcommerce: grazie alla sua esperienza nel Principato del Liechtenstein, Trendcommerce ha potuto conquistare Raiffeisen come cliente in Svizzera e creare un centro di stampa e spedizione ad alta sicurezza completamente nuovo - quindi: una classica situazione win-win.

Le sfide particolari in questo oggetto di sourcing erano: Per rendere "uguali" al mondo esterno due aziende che cercano di cooperare in questo settore.

Le aspettative sono soddisfatte

e realizzare il compito con una terza parte che ricostruisca completamente l'intera struttura operativa. Entrambe le banche si sono impegnate in una cooperazione aperta e fiduciosa senza se e senza ma. Fin dall'inizio era chiaro che questo oggetto di sourcing doveva essere risolto in partnership e si doveva puntare a una governance imprenditoriale. Oggi, entrambe le aziende sono clienti e non azionisti di Trendcommerce Liechtenstein AG e gestiscono la relazione di partnership attraverso accordi di livello di servizio definiti.

"Data Info Services AG" - Joint Venture

Allo stesso tempo, entrambe le banche hanno fondato una società di acquisto congiunto di sistemi di informazione finanziaria. In una prima fase, Data Info Services AG procura le licenze Telekurs per le due banche fondatrici. Attraverso questo cosiddetto "pooling" di licenze, si possono ottenere condizioni vantaggiose nell'acquisto di informazioni finanziarie, che a sua volta riduce sostanzialmente la base dei costi. Anche in questo esempio di scala è stata costruita una soluzione aperta ad altri partecipanti al mercato finanziario.