Approcci all'ancoraggio nelle organizzazioni

La letteratura pertinente e gli standard generalmente accettati sottolineano che la gestione del rischio non dovrebbe occuparsi solo delle deviazioni dagli obiettivi nel senso di perdite potenziali, ma anche delle opportunità potenziali. Questa connessione acquista peso se si segue Lombriser & Abplanalp, che riducono il valore dell'azienda complessiva non solo ai flussi di cassa futuri scontati, ma lo definiscono come il massimo beneficio che può essere fornito ai vari stakeholder in futuro. Se i sistemi di gestione del rischio devono sostenere questo approccio, devono estendersi oltre i processi di gestione strategica e operativa. Un ancoraggio nella gestione normativa (politica, costituzione, cultura) è indispensabile affinché i rischi siano gestiti e non solo documentati.

Valore aggiunto della gestione del rischio

La gestione proattiva del rischio per proteggere ciò che è stato raggiunto e per creare valore aggiunto richiede un comportamento appropriato da parte dei dipendenti a tutti i livelli. Questo non deve essere inteso come una pretesa di prevenire i rischi fin dall'inizio. L'accettazione controllata dei rischi è la base per la percezione delle opportunità, il successo e la salvaguardia sostenibile della continuità dell'esistenza dell'azienda. Piuttosto, i dipendenti devono essere sensibilizzati e responsabilizzati con misure mirate che sono appropriate al gruppo e al livello di destinazione, in modo che i rischi siano controllati o gestiti con un appetito adeguato.

Le persone come fattore di successo

Per evitare misure basate sul principio dell'annaffiatoio, le funzioni e le responsabilità devono essere chiarite in anticipo sotto il primato del compito secondo il concetto di "uomo-tecnologia-organizzazione" (Ulich, 2005). Il modello riconosciuto a livello internazionale delle tre linee di difesa (cfr. IIA, 2013) può essere utilizzato come aiuto riconosciuto.

Il principale gruppo target per la sensibilizzazione e la formazione sono i dipendenti e i dirigenti delle unità operative (prima linea di difesa). Sono in prima linea negli affari quotidiani e sono responsabili del successo e del fallimento. I dipendenti della seconda linea di difesa (chiamata anche funzione di assicurazione), supportano la prima linea nella gestione del rischio con modelli, quadri, progettazione ed esecuzione dei processi e revisione della qualità. L'audit interno forma una terza linea di difesa indipendente e fornisce ulteriori garanzie. Il modello delle tre linee di difesa non solo supporta l'assegnazione delle competenze e delle responsabilità, ma è anche uno strumento adatto per la sensibilizzazione orientata al gruppo target del management e dei dipendenti.

A seconda della richiesta di individualità delle misure, emerge rapidamente una moltitudine di gruppi target per la sensibilizzazione e la formazione. Il clustering può ottimizzare il rapporto tra individualità e dimensione del gruppo target. Un possibile approccio alla differenziazione è quello di porre domande come: Per chi si concentra sulla gestione quotidiana dei rischi negli affari quotidiani? Chi ha bisogno di una conoscenza approfondita dei sistemi e dei processi di gestione del rischio? Per i dipendenti che non hanno un ruolo dedicato alla gestione del rischio, l'attenzione è di solito sulla gestione quotidiana dei rischi. Ad oggi, tuttavia, la letteratura consolidata sulla gestione del rischio fornisce solo alcuni approcci per sviluppare i fattori umani necessari. Solo la famiglia austriaca di standard di gestione del rischio ONR 49000:2014 mette il tema dei fattori umani più in primo piano. Brandes & Brandes esprimono giustamente la situazione a questo proposito:

"La gestione del rischio è far finta che quando si guida un'auto, si può avere una migliore gestione dei rischi delegandoli a un co-pilota con un computer speciale sulle ginocchia invece di lasciarli al conducente". È qui che la gestione del rischio diventa rapidamente più complessa dei rischi complessi stessi". (Brandes & Brandes, Simply Managing, 2014)

Sviluppo dei fattori umani

Informazioni adeguate e comprovate sullo sviluppo dei fattori umani per affrontare i rischi si possono trovare, per esempio, nella teoria dell'alta affidabilità (cfr. Weick & Roberts, 1993). È emerso dallo studio di organizzazioni che hanno un alto potenziale di pericolo ma che tuttavia producono meno incidenti di quanto ci si aspetterebbe statisticamente. Secondo i risultati dei ricercatori, la sicurezza di questi sistemi si basa fondamentalmente sull'"azione attenta" (heedfulness). "Heedfulness" è descritto come l'interazione tra la tolleranza ai guasti, l'avversione alla semplificazione, la sensibilità ai processi operativi, la ricerca della flessibilità e il rispetto delle conoscenze e delle competenze specialistiche. L'aviazione civile e militare ha messo in pratica presto i risultati di questi studi attraverso la formazione dei fattori umani (gestione delle risorse dell'equipaggio). Per quanto riguarda l'applicazione nelle aziende medie, i critici spesso si lamentano che questo tipo di formazione è inadatto. Questa critica è stata ripresa nel 2010 da Brandl (Brandl, 2010). Ha posto la domanda se solo

L'assunzione controllata dei rischi è la base per la percezione delle opportunità, il successo e la salvaguardia sostenibile della continuità dell'esistenza dell'azienda.

le vite umane devono essere in pericolo per poter contrastare le "secche della reazione e dell'azione umana" in modo mirato e prudente. Sotto il termine "Company Resource Management" mostra che gli stessi modelli di reazione, gli errori di percezione e le rotture di comunicazione possono avere il loro effetto pericoloso sia nell'aviazione che nelle aziende. Sulla base di queste considerazioni, è ovvio che le stesse misure possono anche contribuire alla riduzione degli errori e alla riduzione dei rischi nello sviluppo della leadership e dei dipendenti.

Principi di base delle organizzazioni ad alta affidabilità che possono essere adattati alle aziende

Le abilità cognitive e interpersonali, che sono allenate con la Formazione dei Fattori Umani, possono essere applicate adeguatamente e adattate alle aziende senza esposizione a particolari pericoli senza grande sforzo:

La "Situational Awareness" supporta il riconoscimento dei "segnali deboli" (cfr. Ansoff & McDonnell, 1990). Si tratta di essere in grado di comprendere e valutare tempestivamente la situazione intorno a sé, di capire gli sfondi e di essere in grado di valutare le conseguenze. Allenando il "decision making", si possono prendere decisioni ben fondate e strutturate in modo efficiente, il che porta anche vantaggi per il lavoro di gestione. Specialmente in situazioni poco chiare o impegnative, l'uso mirato del lavoro di squadra e del know-how è indispensabile attraverso "Cooperation/ Teamwork". La leadership attiva con "Leadership & Management skills" supporta il rispetto delle condizioni quadro esterne, la rivendicazione di una buona governance e l'uso efficiente delle risorse. La base degli elementi dei fattori umani è una base di comunicazione adeguata alla situazione "Comunicazione".

Le misure per insegnare queste competenze dovrebbero essere progettate individualmente per ogni azienda al fine di massimizzare i benefici. In termini di applicazione orientata al gruppo target, le misure che sono appropriate al gruppo target e che possono essere implementate con poco sforzo aggiuntivo sono di importanza centrale. È imperativo che la funzione primaria degli impiegati di prima linea rimanga in primo piano. La formazione sui fattori umani dovrebbe sostenere i dipendenti non solo nell'affrontare i rischi, ma anche nel raggiungere gli obiettivi e nei compiti quotidiani. Affinché ciò abbia successo, l'ambiente più ampio e più vicino deve essere analizzato individualmente e in modo completo prima di pianificare qualsiasi misura. Questo include condizioni normative e di mercato, obiettivi e valori aziendali, organizzazione, processi e risorse.

Esempio di implementazione

Come possibile approccio di ancoraggio, si può applicare un concetto di formazione e sensibilizzazione con moduli che si costruiscono l'uno sull'altro:

I dipendenti e gli specialisti che non hanno un ruolo specifico nella gestione del rischio (per esempio i dipendenti senza responsabilità di rischio e di controllo) sono solo informati sulla cultura del rischio che viene praticata e sui principi e

È imperativo che la funzione primaria degli impiegati di prima linea rimanga in primo piano.

L'attenzione si concentra sul ruolo proprio dell'azienda e sul principio di agire sulla propria responsabilità in linea con gli obiettivi e i valori aziendali. L'attenzione si concentra sul ruolo proprio dell'individuo e sul principio associato di agire sulla propria responsabilità in termini di obiettivi e valori aziendali. Anche in questa fase, l'integrazione dei componenti dei fattori umani offre un valore aggiunto in termini di comportamento. Le informazioni trasmesse possono essere ancorate ulteriormente attraverso l'e-learning, per esempio, e mantenute presenti attraverso misure di comunicazione periodicamente ricorrenti durante tutto il periodo di impiego.

I manager spesso assumono il ruolo di responsabili del controllo o addirittura di proprietari del rischio. Possono essere addestrati all'identificazione, all'analisi e al controllo dei rischi come parte della formazione regolare del management e degli eventi di gestione.

L'attenzione si concentra sul proprio ruolo e sul principio associato di agire sulla propria responsabilità in termini di obiettivi e valori imprenditoriali.

lisi, valutazione e gestione. Le sequenze di sensibilizzazione e formazione che sono direttamente integrate in esempi pratici e presentazioni aumentano significativamente la rilevanza pratica, ma anche le richieste di formatori e istruttori. L'integrazione degli aspetti dei fattori umani indicati arricchisce la formazione della leadership e promuove un esame differenziato delle situazioni di rischio nella vita quotidiana. Applicando e riflettendo su ciò che è stato appreso in un ambiente familiare, si può ottenere un effetto di apprendimento sostenibile che può essere implementato nella vita quotidiana.

I collaboratori con una seconda funzione assegnata nella gestione del rischio (ad esempio i coordinatori del rischio, i membri dei consigli di gestione del rischio, ecc.) sostengono il personale tecnico e direttivo lungo l'intero processo di gestione del rischio e assumono quindi una funzione di cerniera tra la prima e la successiva linea di difesa. Questo gruppo target è spesso piuttosto piccolo, ma oltre agli argomenti già menzionati, dovrebbe anche essere formato alle condizioni generali della gestione del rischio. Per una formazione economicamente significativa, è indispensabile un raggruppamento tematico degli argomenti. A seconda dell'anzianità, l'accento può essere posto sulla conoscenza dei sistemi, dei processi e dei metodi, sull'interazione delle diverse funzioni o sulla gestione dei rischi. La formazione sui fattori umani offre anche un valido supporto nell'affrontare i rischi. Il beneficio della misura di formazione può essere ulteriormente aumentato impartendo la conoscenza nel sistema di classe. Lo scambio e l'approfondimento delle conoscenze nei gruppi di apprendimento e di lavoro permette di coordinare la comprensione e la cultura del rischio attraverso le divisioni.

Conclusione

Gli impiegati sensibilizzati e responsabilizzati aumentano la qualità della gestione del rischio durante tutto il processo, praticando la mindfulness nel senso di "attenzione". Gestendo attivamente i rischi, aiutano a

Se non è vissuto, allora è inutile.

con l'uso efficiente delle risorse, riconoscendo tempestivamente le opportunità e, infine, assumendo rischi in modo mirato e consapevole con il giusto appetito.

"Il pensiero non è ancora detto, detto non è ancora sentito, sentito non è ancora compreso, compreso non è ancora concordato, concordato non è ancora applicato, e applicato non è ancora trattenuto" (Konrad Lorenz (1903-1989)

Le misure descritte sopra da sole non forniscono una protezione completa. L'applicazione proficua e il mantenimento dei fattori umani richiede una comunicazione continua, l'istituzione della gestione del rischio come strumento di gestione nella vita quotidiana e la promozione di una cultura dell'errore e del rischio aperta con misure concrete. Il management e la leadership devono potersi assumere la responsabilità dei successi, ma anche dei rischi e dei fallimenti associati. Un ambiente di gestione progettato in questo modo è l'unico modo per garantire che i rischi siano gestiti in modo responsabile e, in definitiva, che le opportunità possano nascere dai rischi.