Kata Coaching

Vuando si introduce la gestione snella, molte aziende si basano sugli strumenti snelli conosciuti dal Toyota Production System (TPS). Cioè, introducono strumenti come just-in-time, one-piece-flow, 5S e Kanban. Ma dopo un po' di tempo, notano che anche se ottengono miglioramenti parziali, manca il salto quantico sperato - perché non riusciamo ad ancorare una cultura del miglioramento continuo nella nostra organizzazione. Gli strumenti menzionati sopra rappresentano, per così dire, solo il lato visibile del Lean Management, che è anche descritto in numerosi libri. Tuttavia, la domanda che rimane senza risposta nella maggior parte di loro è: come implementano le aziende questi strumenti?

Come si attivano gli strumenti?

per correre? Perché non esiste un rimedio brevettuale per questo. Tra l'altro, perché oltre alle aree di business delle aziende, anche la loro struttura e cultura sono diverse.

Organizzazione dell'apprendimento

In generale, le aziende non hanno successo se si limitano a copiare le soluzioni di Toyota. Possono essere in grado di agire in modo simile alla società giapponese, ma alla fine ogni azienda deve sviluppare le proprie routine per migliorare le proprie prestazioni e raggiungere obiettivi impegnativi. Ciò che è chiaro, tuttavia, è che un'azienda che vuole muoversi nella direzione di una "Lean Organization" deve anche muoversi nella direzione di una Learning Organization. Questo significa che l'azienda e i suoi dipendenti devono imparare a ripensare le loro abitudini (di pensiero e di azione) e a sviluppare nuovi modelli di pensiero e di azione orientati agli obiettivi.

Nuove routine di pensiero e azione

Molte attività nelle organizzazioni sono una conseguenza delle abitudini che i loro membri hanno acquisito nel corso di molti anni, a volte anche decenni - consciamente o inconsciamente. Sono stati ripetuti così spesso che

• sono ancorati nel DNA dei dipendenti e
• si riflettono nei flussi di lavoro e nei processi così come nella struttura dell'organizzazione.

Di conseguenza, vengono eseguiti come una cosa normale quando i dipendenti o parti dell'organizzazione affrontano certe sfide.

Queste routine chiamate abitudini di pensiero e di comportamento non sono negative. Al contrario! Fanno funzionare il business. Le persone e le organizzazioni ne hanno bisogno per padroneggiare la loro vita quotidiana. Perché altrimenti spenderebbero una quantità infinita di tempo ed energia in attività quotidiane come guidare una macchina. O, in un contesto aziendale, su compiti quotidiani come l'approvvigionamento di materiali e la preparazione di preventivi. Le routine diventano un problema solo quando il modo associato di risolvere i compiti,

• è considerato l'unico possibile e non è più messo in discussione e
• è anche mantenuto se, per esempio, una procedura diversa sarebbe necessaria a causa di un cambiamento delle condizioni quadro.

Allora le routine diventano un ostacolo per lo sviluppo della persona o dell'organizzazione.

Superare la paura del cambiamento

Le persone e le organizzazioni di solito trovano difficile abbandonare le routine (di pensiero e di comportamento), perché forniscono loro sicurezza. Hanno anche una funzione di formazione dell'identità. Inoltre, quando le persone (o gruppi di persone) vogliono cambiare i loro modelli di pensiero e comportamento, devono lasciare la loro cosiddetta zona di comfort ed entrare in un territorio sconosciuto. Questo scatena in loro l'insicurezza. Senza lasciare la zona di comfort, però, non è possibile nessun apprendimento e quindi nessuna crescita personale o organizzativa.

Come superare questo dilemma? L'azienda Toyota ha riconosciuto: Se vogliamo dominare il futuro, come organizzazione dobbiamo sviluppare una routine nel cambiare e migliorarci simile a quella di

Sviluppare le proprie routine

in senso figurato - persone che guidano auto. E le attività associate alla ricerca del miglioramento? Devono essere così naturali per i nostri dipendenti da non incutere loro paura. Al contrario! Come azioni automatiche, in realtà danno loro un senso di sicurezza. Diventano parte della loro identità professionale.

Routine nello sviluppo di soluzioni

Le routine, di qualsiasi tipo, sono il risultato di un lungo processo di ripetizione e pratica continua. Nell'educazione musicale, per esempio quando si impara a suonare il violino, questa pratica permanente è comune. Lo stesso vale per lo sport. I ginnasti, per esempio, allenano certi movimenti finché non li hanno interiorizzati. E poi passano a esercizi più difficili, in modo che la loro atletica

Sostenere e accompagnare

le vostre abilità aumenteranno gradualmente. Ma non solo questo! Esercitandosi costantemente e riflettendo su cosa può essere fatto meglio e come, gli atleti professionisti e i musicisti (futuri) acquisiscono sempre più la competenza per migliorare autonomamente le loro prestazioni - tra le altre cose, perché sanno quale comportamento è orientato all'obiettivo. Diventano allenatori della propria persona, per così dire.

È proprio questa pratica cosciente delle routine non per certe soluzioni, ma per svilupparne di nuove, che è l'elemento centrale del Toyota Production System. E un compito fondamentale dei manager Toyota è quello di sostenere e accompagnare i loro dipendenti come allenatori nello sviluppo di questa competenza. In altre parole, non danno loro la soluzione di nuovi compiti. Piuttosto, guidano i loro dipendenti nel loro sviluppo - con l'obiettivo principale che i loro dipendenti stessi acquisiscano la competenza necessaria per questo. O per dirla in un altro modo: I manager cercano di espandere gradualmente la zona di comfort dei loro dipendenti in modo che essi acquisiscano successivamente la competenza e la fiducia in se stessi necessaria per padroneggiare da soli sfide sempre più grandi. Toyota ha sviluppato una procedura sistematica per questa espansione sistematica della competenza nella risoluzione dei problemi: il cosiddetto Toyota Kata.

La Toyota cata

Nelle arti marziali asiatiche, il kata si riferisce a comportamenti che sono stati interiorizzati attraverso la pratica costante e l'applicazione a tal punto che vengono eseguiti quasi di riflesso. Per raggiungere questo obiettivo, il maestro insegna prima ai suoi studenti delle semplici sequenze di movimento. Gli studenti le praticano con tanta costanza che diventano una seconda natura per loro. In seguito, seguono compiti più difficili, che portano lo studente, per esempio, passo dopo passo più vicino al suo obiettivo di diventare un samurai.

Per sviluppare la competenza delle persone in modo così sistematico, sono necessarie tre cose:

1. Ho bisogno di sapere qual è l'obiettivo generale che voglio raggiungere. Quindi ho bisogno di una visione di dove voglio andare.
2. Ho bisogno di sapere cosa devo imparare per raggiungere l'obiettivo a cui miro - in altre parole, quali sono le mie aree di apprendimento. E:
3. Ho bisogno di conoscere un modo o un metodo per acquisire la competenza che ancora mi manca.

Esattamente questi tre elementi si trovano nel kata Toyota. Su tutto questo aleggia la visione di Toyota conosciuta come la Stella Polare - l'immagine ideale a cui aspira l'azienda. Da questo è derivato il cosiddetto kata di miglioramento, con l'aiuto del quale Toyota vuole ottenere che i processi si avvicinino allo stato ideale. Questo è supportato dal Coaching Kata, che Toyota usa per sviluppare sistematicamente le abilità (di risoluzione dei problemi) dei suoi dipendenti - in molti piccoli passi e progetti che si muovono tutti verso l'immagine ideale.

Il kata di miglioramento

Il kata di miglioramento non è un metodo snello, ma una routine di leadership che può essere utilizzata per superare le sfide. Imparare e praticare questa routine indipendente dal compito permette di creare una vera cultura del miglioramento nel tempo.

Il kata di miglioramento mira ad avvicinarsi a uno stato obiettivo passo dopo passo. Il percorso verso questo obiettivo non è predeterminato. Piuttosto, è determinato passo dopo passo nel quadro di una procedura sperimentale. Prerequisiti importanti per questo sono una descrizione esatta dello stato attuale e di quello di destinazione. Gli stati obiettivo definiti dovrebbero incoraggiare gli impiegati ad entrare nella loro zona di apprendimento e quindi espandere la loro zona di comfort passo dopo passo. Nel fare questo, sono sostenuti dai manager per mezzo del kata del coaching.

Semplificando, il kata di miglioramento consiste in quattro passi (lavoro) (Figura 1):

Primo passo: Il suo scopo è quello di fornire una comprensione approssimativa della direzione per lo sviluppo a lungo termine stabilito dalla visione.

Secondo passo: Analizza e descrive la situazione attuale.

Terzo passo: In esso, vengono definiti nuovi stati di destinazione sulla strada verso lo stato di destinazione. Inoltre, determina quali "ostacoli" devono essere rimossi per raggiungere lo stato obiettivo. La massima qui è: gli stati obiettivo definiti devono essere

Allenatore della propria persona

deve essere impegnativo, ma realizzabile. E: non ci deve essere ancora una soluzione conosciuta per raggiungerli. I dipendenti devono entrare in un nuovo territorio. Passo 4: Ora il processo PDCA (Plan, Do, Check, Act) è usato per lavorare passo dopo passo verso il raggiungimento dello stato obiettivo. Questo significa che dopo una pianificazione iniziale (azione), i dipendenti diventano attivi. Così facendo, controllano regolarmente la misura in cui il loro approccio è orientato all'obiettivo prima di trasferirlo nelle loro azioni quotidiane in modo che diventi il nuovo standard sulla base del quale vengono fatti ulteriori miglioramenti. I dirigenti accompagnano i dipendenti in questo processo (Figura 2).

Il Kata del coaching

I manager non sono quindi delle menti e dei pionieri per i loro dipendenti. Sono soprattutto compagni di apprendimento e allenatori per i loro dipendenti. Li sostengono nello sviluppo e nella pratica di nuove routine, anche per mezzo di una procedura sistematizzata, il CoachingKata.

Questo si basa su cinque domande che il manager pone ripetutamente al suo mentee (per esempio un leader di gruppo allenato da lui) o direttamente ai dipendenti in riunioni regolari.

Domanda 1: Qual è lo stato obiettivo del processo?

Lo stato target dovrebbe essere nominato e descritto nuovamente dal mentee all'inizio delle sessioni di coaching (indipendentemente dal fatto che si tratti di una persona o di un gruppo di dipendenti). L'obiettivo qui: lo stato target desiderato dovrebbe essere interiorizzato e il mentee dovrebbe essere sempre consapevole di esso nel processo di coaching successivo - per così dire come una pietra di paragone, per esempio, quando si valuta lo stato attuale e le possibili decisioni.

Domanda 2: Qual è lo stato attuale delle cose?

Mezzi attuali: qual è lo stato oggi - per esempio, dopo che sono state prese le prime misure per raggiungere l'obiettivo? Questa riflessione dello stato attuale nelle sessioni di coaching richiede la sua registrazione continua con figure o rappresentazione in diagrammi.

Domanda 3: Che cosa vi impedisce di raggiungere lo stato obiettivo?

Il mentee deve determinare quali ostacoli si frappongono ancora al raggiungimento dello stato obiettivo, al fine di ricavare da questo i campi di azione e di apprendimento ancora esistenti.

Domanda 4: Quale ostacolo stai affrontando dopo e quindi qual è il prossimo passo?

L'obiettivo qui è che il mentee pianifichi il suo ulteriore corso d'azione - per esempio, a seconda della rilevanza delle possibili misure per raggiungere l'obiettivo o delle risorse e competenze disponibili. Allo stesso tempo, viene avviato un nuovo ciclo PDCA. Domanda

5: Entro quando possiamo guardare ciò che hai imparato dall'ultimo passo?

Questa domanda ha lo scopo di creare l'impegno necessario - a livello di azione e di apprendimento.

Toyota ha praticato il processo di coaching descritto sopra (Figura 3), così come i processi di gestione e sviluppo dei dipendenti, per decenni con l'obiettivo di espandere la cultura esistente del miglioramento continuo e ancorarla ancora più saldamente nel DNA dei dipendenti e dell'organizzazione. Dietro questo c'è la consapevolezza che la necessità di cambiamento nelle aziende di oggi è spesso così grande e complessa che è sempre più difficile da afferrare e gestire dall'alto. Quindi i dipendenti devono svilupparsi nella direzione di auto-sviluppatori che si riconoscono,

• cosa fare sulla base dello stato ideale desiderato,
• dove hanno ancora un bisogno di sviluppo e possono soddisfare questo bisogno da soli.

Prendersi il tempo

Sviluppare questa competenza nei dipendenti richiede tempo, pazienza e attenzione ai dettagli; inoltre, manager che abbiano un'immagine di sé corrispondente. Devono essere consapevoli di

I manager sono facilitatori di apprendimento

Tra le altre cose, devono vedersi come allenatori e compagni di apprendimento per i loro dipendenti ed essere preparati a trattare intensamente con i loro dipendenti e i processi di creazione del valore secondo la massima "vai e vedi" invece di "incontra e posta" - e a farlo continuamente. Ecco perché una regola empirica alla Toyota è: è meglio allenare per dieci minuti una volta al giorno che per un'ora una volta alla settimana.

Il coaching dei dipendenti richiede un corrispondente investimento di tempo da parte dei manager. Questo suona come un ulteriore peso per loro. Di fatto, però, il Kata Coaching porta a un sollievo dei manager a medio termine. Più competenza e quindi routine hanno gli impiegati nel risolvere i problemi in modo indipendente, meno spesso il manager è necessario come sostenitore e "risolutore di problemi". Più i dipendenti hanno routine nell'identificare e soddisfare i propri bisogni di apprendimento, meno spesso il manager è necessario come coach - almeno quando si tratta di risolvere i problemi che sorgono dal lavoro quotidiano.