Agilità

L'agilità si riferisce alla capacità di agire in modo flessibile, attivo, adattivo e con iniziativa in tempi di cambiamento e incertezza. Solo le organizzazioni con queste capacità di base possono affrontare le sfide della concorrenza dinamica. La domanda di agilità è nata nel campo della produzione, ma ora è considerata la chiave della competitività anche nei servizi.

In acque tempestose

Con lo slogan "In a good mood", il Seedamm Plaza di Pfäffikon ha dato un impulso di tendenza al settore alberghiero svizzero negli ultimi anni, non da ultimo perché ha adattato con successo un sistema di gestione della qualità basato sul modello EFQM a un esercizio alberghiero. Per questo, è stata ricoperta di premi, come la vittoria del più importante premio imprenditoriale della Svizzera, l'ESPRIX Award, nel 2010. Oggi, l'hotel a quattro stelle moderno e alla moda con attività di congressi e seminari affronta nuove sfide nel mercato altamente competitivo.

"Come possiamo diventare più agili?" è diventata una "questione di sopravvivenza" per il direttore Peter H. Ernst. Con gli investimenti nell'espansione, Seedamm Plaza è diventato ancora più attraente, dice, ma le dimensioni e il numero di dipendenti hanno anche reso l'organizzazione più ingombrante. "Dobbiamo essere più flessibili, il tempo è diventato molto più scomodo, abbiamo cicli molto più brevi, il cliente sta diventando più esigente, i suoi bisogni stanno cambiando". A volte si sente come un petroliere, dice Peter H. Ernst. "Abbiamo una direzione chiara, una strategia e una visione chiare, vogliamo andare avanti, abbiamo un porto a cui puntiamo, ma siamo in acque molto tempestose".

Come hotel per seminari, il 75% delle entrate del Seedamm Plaza provengono da clienti importanti, soprattutto aziende che usano l'hotel come luogo di formazione per il loro personale. Qui ci sono stati notevoli crolli dovuti alla crisi economica. Anche se l'hotel non ha perso nessun cliente, il taglio dei costi è all'ordine del giorno ovunque. L'azienda deve reagire in modo flessibile a questa situazione. Peter H. Ernst: "Dobbiamo mettere insieme dei pacchetti che soddisfino i budget dei nostri clienti aziendali. E dobbiamo fare tutto il possibile per rimanere nella conversazione". La formula di successo di "essere di buon umore" da sola non è più sufficiente oggi, dice; l'innovazione e l'agilità sono gli unici modi per dominare il tempo e mantenere le cose in movimento.

Pacchetti su misura per i clienti

Gli investimenti sono essenziali

Anche Lukrezia Brentel, proprietaria del "Chesa Rosatsch" a Celerina, lo conferma, anche per un albergo di vacanze. Tuttavia, ci sono differenze stagionali; gli ospiti invernali, per esempio, sono più fedeli e spendono anche più soldi. Più che in altre regioni, ci sono anche molte persone ricche in Engadina. Per essere in grado di tenere il loro passo, bisogna essere "semplicemente al top", dice Brentel. Una buona cucina e un buon servizio - non è più sufficiente. Questo significa investire massicciamente ogni anno. Nel 2011, per esempio, nella riprogettazione del "Restorant Uondas" e ora nella ristrutturazione delle camere, perché l'ospite - come in passato - preferisce di nuovo i letti alti e vuole anche che tutto il resto sia all'avanguardia. "Rispondere ai bisogni degli ospiti è una sfida impegnativa", dice Lukrezia Brentel.

Soprattutto in vista del ritorno degli ospiti, dice Peter H. Ernst, qualcosa dovrebbe idealmente accadere ogni anno. Il cliente deve sentire e vedere cosa c'è di nuovo nel suo flagship store. Per esempio, la ristrutturazione del parcheggio era un male necessario per la direzione, ma il nuovo parcheggio, i colori, l'impianto audio, ecc. hanno portato tanti feedback positivi agli ospiti, che nessuno aveva pensato. Ma dimostra quanto sia importante per l'hotel che l'ospite si aspetti qualcosa.

Tuttavia, diventa fastidioso quando grandi progetti futuri non possono essere realizzati come previsto. Per offrire ai clienti commerciali e privati ancora più esperienze e per sviluppare il Seedamm Plaza in un luogo leader per eventi e intrattenimento, per esempio, la costruzione di una grande sala multifunzionale era un affare fatto. Anche se approvato, il progetto è finora fallito a causa di obiezioni.

Peter H. Ernst dà massiccio sfogo alla sua rabbia per il taglio della pianificazione futura dell'azienda: "Come portare agilità alle grandi decisioni politiche? I permessi, per esempio, per andare avanti, penso che sia un problema svizzero. Se non diventiamo agili su larga scala, tra 15 anni noi svizzeri cuciremo magliette per i cinesi e gli indiani".

Diversi altri progetti sono ora previsti per il periodo di transizione. Questo spiega l'evento e il mar...

Il test acido del comportamento flessibile

Tanja Köppen, responsabile del marketing: "Stiamo lasciando la struttura fissa del Seedamm Plaza e portiamo i nostri servizi all'esterno". Per esempio, come partner di catering per vari "sogni viventi" esterni.

Essere agili per stupire gli ospiti

In ogni attività alberghiera, il pacchetto di base deve essere giusto: Servizio, cibo, camere. Ma la "necessità di offrire qualcosa di aggiuntivo e speciale sta diventando sempre più importante", dice l'allenatore e formatore Reto Venzl. Il motivo: "Oggi è considerato normale che tutto sia buono ovunque, e le aspettative si livellano di conseguenza. Per lasciare un'impressione positiva, è quindi importante fornire sempre qualcosa di nuovo e sorprendente.

Ma come possono gli ospiti essere davvero sorpresi? Lukrezia Brentel spiega: "Per esempio, se fuori ha nevicato e l'ospite esce, la sua macchina è lì pulita. La sorpresa è grande, non se lo aspettava". Ciò che arriva come sorpresa varia a seconda del segmento di ospiti. Per gli ospiti privati, il personale del Seedamm Plaza ha uno strumento che può utilizzare per creare le proprie sorprese: "Uno dei nostri collaboratori capisce che è il compleanno di qualcuno, poi va in cucina e si assicura che venga presentata una torta e che si canti". Ma azioni sorprendenti sono fattibili anche nel core business, quello dei seminari. Per esempio, quando lo chef annuncia che la cucina è in sciopero e va in cucina con tutto il gruppo per cucinare lui stesso la portata intermedia. Tuttavia, il business dei seminari con le sue procedure fisse pone dei limiti all'agilità e alla spontaneità, perché tutto deve essere coordinato. Ma quando funziona, dice Peter H. Ernst, crea molta "buona volontà".

Una vera prova di comportamento flessibile per il personale di servizio arriva sempre quando vengono fatti degli errori, l'ospite se ne accorge e si lamenta con il dipendente. Il principio al Seedamm Plaza è: il dipendente deve trovare da solo una soluzione senza chiamare i suoi capi - e preferibilmente in modo tale che il cliente vada a casa con un sorriso alla fine. Il modo in cui un problema viene risolto senza problemi rafforza la fedeltà del cliente. Capita spesso che gli ospiti vogliano essere serviti solo dallo specialista in questione. I capi ne restano fuori, i professionisti prendono in mano la situazione, e anche questo provoca stupore tra gli ospiti.

I dipendenti sono sfidati

Gli esempi mostrano: Per essere veramente agile, un'azienda alberghiera ha bisogno di dipendenti impegnati e innovativi. Un alto grado di autonomia, cioè autodeterminazione invece di irreggimentazione e istruzioni dall'alto, è il prerequisito per questo. Gli ospiti interagiscono costantemente con il personale di servizio. Rispetto ad altre organizzazioni, questo viene percepito molto più rapidamente e direttamente nel reparto assistenza, dice Lukrezia Bentel: "Il fatto che il dipendente al front desk sia amichevole e attento non accade per caso. Non lo compriamo, dobbiamo svilupparlo e promuoverlo come azienda".

Anche Reto Venzl vede questo come un compito essenziale. In molte industrie, osserva "crescenti richieste dei clienti sugli host, sulle persone vis-à-vis". Soddisfarli sta diventando un compito centrale sempre più evidente. Alla fine della giornata, "ogni singolo dipendente è costantemente un biglietto da visita dell'azienda". Far vivere questo dall'interno è la grande sfida per la cultura manageriale interna e per gli specialisti esterni.

Tanja Köppen per il Seedamm Plaza afferma: "Qui, l'esempio è fortemente promosso. Già da bambini si impara dai genitori. E se la direzione non dà l'esempio e rifugge dall'affrontare apertamente i conflitti, forse addirittura provocandoli deliberatamente, allora non si può risvegliare e aspettarsi una cooperazione aperta nell'azienda". La formazione esterna per lo sviluppo della personalità è fuori luogo, dice: "Deve nascere da un certo stato di irritazione dall'interno dell'azienda". Questo è l'unico modo per promuovere l'apertura e l'attenzione verso gli ospiti.

Peter H. Ernst aggiunge: "La mia tattica è, se c'è un conflitto, fare un po' di più, versare olio sul fuoco in modo che bruci davvero. Non sono favorevole a bilanciare sempre le cose e a parlarne bene. Se si deve spegnere il fuoco, si cerca anche la causa".

Creare e gestire idee

L'agilità implica pensare e agire in termini di opzioni. Le idee, non importa a quale livello, risvegliano il potenziale per un cambiamento positivo. La cultura esistente del funzionamento dell'hotel è il perno di come i cambiamenti sono realizzati in modo proattivo.

Per Ueli Knobel, Food & Beverage Manager al Seedamm Plaza, una delle "cose più eccitanti" nel rapporto tra ospite, fornitore e personale è come "le idee per nuove offerte vengono costantemente create da un grande serbatoio di idee". L'esempio più recente: su suggerimento del fornitore di vino della regione di Rioja, è stato realizzato un coordinamento mirato tra cibo e vino in loco insieme al servizio e alla cucina per l'offerta estiva. E dall'altra parte, ci sono i tanti piccoli input degli ospiti nei ristoranti, come il bisogno di più vino nell'open bar: "Qui è importante che questa richiesta arrivi rapidamente attraverso il personale di servizio direttamente alla direzione, in modo che possa essere attuata".

La cultura del feedback interno e la gestione della qualità assicurano canali brevi e non burocratici. Sia attraverso l'input nel sistema informatico, verbalmente o per iscritto: grande importanza è data al feedback rapido e, dove possibile, alla rapida attuazione.

Un'altra questione è quanto il personale di servizio sia aperto a condividere le proprie idee e quanto sia sensibile agli input degli ospiti. Non è scontato in ogni azienda che un impiegato di servizio vada anche solo da una persona della direzione o osi dare un feedback del cliente. Bisogna creare delle piattaforme, una specie di "think tank" in modo che i dipendenti sappiano che possono venire, anche se l'idea è folle. Devono essere ascoltati e capiti, e devono ricevere una risposta, altrimenti non torneranno.

Il Seedamm Plaza offre quindi una speciale "camera creativa". Gli impiegati di tutti i livelli gerarchici sono invitati a passare 20 minuti insieme volontariamente creando idee per un problema, in modo assolutamente informale, cioè senza specifiche e protocolli. "Questo è davvero un nuovo territorio", dice Katharina Müllener, che ha guidato la gestione della qualità nell'hotel per anni, un "luogo di apprendimento organizzativo, dove non si lavora fuori da qualcosa, ma che si usa davvero per condividere esperienze insieme e per lavorare con

luogo per l'apprendimento collaborativo

l'un l'altro per trovare nuove soluzioni". L'attrazione è che i dipendenti possono uscire dalla routine lavorativa quotidiana e occuparsi e pensare a qualcosa oltre i confini senza essere obbligati a farlo.

Imparare da e con i fornitori

La capacità di innovazione di un hotel comprende anche un'intensa cooperazione con i suoi fornitori. Una partnership di successo è caratterizzata dal principio: nessuno vuole fregare l'altro. La discussione sui fatti e le prospettive condivise danno il tono.

Heinz Brassel: "Vogliamo relazioni commerciali in cui siamo aperti e onesti. Dobbiamo rimproverarci apertamente se qualcosa non ci va bene, e viceversa anche il partner dovrebbe chiamare e dire quello che vuole. Questo è l'unico modo per andare insieme sulla strada giusta".

Lo chef Brassel incontra spesso i suoi fornitori più vicini per riunioni non ufficiali e scambia personalmente con loro idee su ciò che si potrebbe fare insieme. "È lì che le cose possono semplicemente ribollire, dove nascono le cose più semplici, ma anche le più selvagge, da entrambe le parti", dice Brassel. Può succedere, per esempio, che un partner di consegna stretto produca una nuova salsa di spezie ed erbe per il mercato, che è stata originariamente preparata nella cucina di Brassel e ha incontrato una risposta "sensazionale" da parte degli ospiti. Heinz Brassel: "Traggo vantaggio dal fatto che non faccio più la salsa da solo, posso comprare in una qualità costante e ho capacità per altre ricette. "In breve: una collaborazione reciprocamente stimolante assicura la flessibilità con benefici per entrambe le parti.

Cultura aperta del cambiamento

Lo "Spazio creativo" così come lo strumento di miglioramento "Plaza Kick" si concentrano sull'auto-iniziativa e sull'empowerment, componenti importanti di una cultura agile per il cambiamento. In Seedamm Plaza, la direzione attribuisce grande importanza alla riduzione di possibili inibizioni da parte dei dipendenti e all'evitare qualsiasi atteggiamento che possa essere interpretato come paternalismo.

Peter H. Ernst si sta già preparando alla giornata informativa per i nuovi dipendenti, che organizza personalmente. Due messaggi sono centrali per lui: incoraggia i nuovi dipendenti a contribuire con tutto ciò che li preoccupa in qualche modo e dove hanno idee. E toglie loro la paura di sbagliare. Vi è permesso fare errori, ma dovreste imparare da essi.

L'agilità si esprime meno in quello che si fa, fa parte dell'essenza di un'organizzazione. Secondo Peter H. Ernst, questo include anche la sensibilità. Questo è precisamente ciò che lei può esemplificare. Se funziona, sei sulla strada giusta, "adatto ai clienti a lungo termine", per così dire. E: "È importante che il dipendente sia in grado di prendere decisioni e abbia il margine di manovra per farlo. La leadership consiste nel garantire questo".

Ueli Knobel ha sottolineato quanto sia centrale il modo in cui le idee vengono implementate: "Quando un input proviene da un dipendente, la direzione avvia dei passi di implementazione semplificati e li riproduce alla persona interessata, come se avesse inventato tutto da sola". Quando i dipendenti possono implementare le loro idee in questo modo, le portano anche loro e restituiscono la fiducia che viene riposta in loro.

Per quanto riguarda la gestione della qualità, Tanja Köppen conclude: "Nel momento in cui dai alle persone l'opportunità di avviare le cose, e questo è anche perseguito ulteriormente, quando metti le persone in grado di prendere decisioni pienamente responsabili, dai loro la fiducia per farlo, togli loro la paura e le prendi sul serio come 'co-imprenditori', in quel momento hai portato la gestione della qualità fuori dall'astratto e l'hai portata nel vivo e attivo."

La gestione della qualità non è fine a se stessa

Un sistema di gestione della qualità con standard definiti è un ostacolo o un supporto per l'implementazione dell'agilità e della flessibilità? Sistemi come il modello EFQM aprono la strada per diventare più agili? "No", dice l'allenatore del QM Katharina Müllener. Finché la MQ è rigida e statica attraverso le gerarchie, non è più orientata al processo. Ma se può essere adattato a nuove situazioni, cioè se è un mezzo per un fine, meno ostacola la capacità di innovare e può fornire importanti impulsi per l'agilità: "In Seedamm Plaza, abbiamo allineato l'EFQM in modo tale che agisca come uno strumento centrale per l'apprendimento e il cambiamento", dice Müllener.

Peter H. Ernst aggiunge: "La gestione della qualità è vissuta e respirata, noi

Strumento QM per la vita quotidiana

non si adattano al sistema, non agiscono secondo le specifiche del sistema". Alcuni hotel definirebbero un sistema di processi preconfezionato e poi vorrebbero lavorare in base ad esso, il che semplicemente non può funzionare. Il certificato ISO degenera in un esercizio di alibi: "Da noi è diverso. Noi creiamo prima, teniamo un processo una volta a grandi linee, e poi adattiamo il processo a ciò che viviamo". Durante la "pulizia di primavera o d'autunno", ogni dipartimento viene esaminato nel corso di un audit di due giorni e confrontato per vedere se ciò che è scritto sulla carta è realmente vissuto. In caso contrario, si decidono le correzioni necessarie, che di nuovo si traducono in nuove questioni in sospeso. "Quindi è un processo permanente che non deve mai morire", dice Peter H. Ernst.

Per Katharina Müllener è chiaro: "Vogliamo un sistema di apprendimento. I dipendenti dovrebbero essere incoraggiati a mettere in discussione criticamente i loro processi, dovrebbero definire loro stessi le interfacce e i punti di contatto e parlare di come diventare più efficienti ed evitare duplicazioni. Il QM deve adattarsi come uno strumento per la vita quotidiana e sostenere i dipendenti, dare loro orientamento e quindi sicurezza. Abbiamo uno standard definito di un processo di servizio, e da lì otteniamo anche la flessibilità per poter agire in modo specifico quando la situazione lo richiede".

Anche per Lukrezia Brentel, le linee guida o un sistema sono assolutamente necessari affinché i dipendenti si sentano sicuri nel loro lavoro. Una gestione della qualità come quella del Seedamm Plaza è un modello, ma difficilmente raggiungibile in Svizzera. Nel settore alberghiero delle vacanze, deve essere possibile anche con meno. Nonostante lo scetticismo iniziale, Brentel ha anche istituito un sistema di gestione della qualità: "Non ero sicuro che ne avessimo bisogno, ma alla fine ha semplificato molte cose per le persone. E anche gli ospiti che vengono nel mio hotel ora sentono che è stato messo in piedi qualcosa con un sistema".

Limiti dell'agilità

Affrontare la marea di recensioni online su Internet ha lasciato la tavola rotonda piuttosto perplessa. In che misura si dovrebbe rispondere a questo tipo di cultura del feedback? Per Peter H. Ernst, questa è "una sfida molto importante". Per Katharina Müllener, disegna "i confini di un'organizzazione in termini di agilità". La serietà di dare un feedback nell'interesse dell'azienda diventa facilmente "un gioco in cui l'azienda è all'esterno". E Lukrezia Brentel vede "un problema sociale: pollice su e pollice giù, siamo proprio nel mezzo".

Per Reto Venzl, la sfida centrale è che non si ha un'influenza diretta su chi scrive cosa su un hotel. "Pertanto, è fondamentale che la vicinanza al cliente sia grande e che il sistema di feedback degli ospiti sia diverso, in modo che l'umore del cliente sia già riconosciuto sul posto e raccolto in modo appropriato. In questo modo, se un ospite non è soddisfatto di qualcosa, va direttamente dal responsabile. Ma se non mi viene nemmeno chiesto se e come sono stato soddisfatto, e ho avuto un problema, allora la critica viene semplicemente depositata in un portale".

Tanja Köppen dice: "L'agilità riguarda anche la legge dell'azione. Non puoi diventare il giocattolo di una massa di informazioni che non puoi afferrare. Alla fine ce la si può fare solo cercando di essere aperti e sinceri. La verità brucia sempre. Questo vale anche per i portali online, Internet e tutte le recensioni".

In questo senso, un hotel come il Seedamm Plaza potrebbe effettivamente avere un approccio più rilassato. Come dimostra l'azione agile e flessibile del personale di servizio in caso di reclami degli ospiti, lo scambio intenso e non burocratico con i clienti può contribuire molto ad alleviare questo problema.

Conclusione

L'agilità dipende fortemente dalla cultura aziendale, dalla comprensione di base di quale margine di manovra si ha, come ci si comporta in modo apprezzabile all'interno e con i clienti. L'agilità e la flessibilità non sono né una tecnica né un programma; risultano come un puzzle da molte piccole azioni e comportamenti che devono interagire. Ogni dettaglio è importante e porta l'organizzazione qualche passo avanti. Soprattutto, è importante capire e promuovere attivamente ciò che è essenziale, cioè la cultura della collaborazione dietro l'agilità.