Implementazione della strategia agile con Hoshin Kanri

Non è raro che il top management di un'azienda si senta frustrato qualche tempo dopo l'introduzione di una nuova strategia: la nuova strategia non ha l'effetto desiderato - per esempio, perché i manager e i loro dipendenti a livello operativo supportano la strategia solo in misura limitata, non sanno su quali (sotto)obiettivi dovrebbero concentrare le loro attività, o perché non hanno la competenza per implementare la strategia nel lavoro quotidiano, e il pensiero a silos domina nei dipartimenti e nelle divisioni, che è il motivo per cui producono "soluzioni a isola". Il sistema di gestione Hoshin Kanri aiuta ad evitare queste debolezze nella pianificazione e implementazione della strategia coinvolgendo i manager dall'alto verso il basso nel processo di sviluppo della strategia e nella pianificazione dell'implementazione. Inoltre, vengono definiti i cosiddetti "breakthrough goals" su cui l'intera organizzazione concentra le sue energie, e c'è un coordinamento interfunzionale di obiettivi e misure (dettagliate) tra le divisioni e i dipartimenti. Ai dipendenti viene data la competenza per aumentare successivamente le loro prestazioni.

Superare il pensiero a silos
In Hoshin Kanri, il ciclo PDCA conosciuto dal Lean Management gioca un ruolo chiave. Ciò significa che il processo Hoshin consiste nelle quattro fasi

• Pianificare (concordare obiettivi e misure),
• Fare (responsabilizzare i dipendenti e i dirigenti),
• Check (rendere visibile lo sviluppo e controllarlo) e
• Act (implementare i nuovi standard).

Tuttavia, il top management sviluppa la visione insieme a tutti i manager del livello successivo; lo stesso vale per gli obiettivi di svolta derivati dalla visione e dalla strategia aziendale, sui quali l'azienda concentrerà le sue attività nei prossimi tre-cinque anni. Sono anche elaborati dal top management e dai dirigenti (senior) nelle cosiddette riunioni di obiettivi. Gli obiettivi annuali di hoshin sono poi derivati da questi, che sono le pietre miliari sulla strada per raggiungere gli obiettivi di svolta.

Dopo essere stati definiti, gli obiettivi di hoshin vengono trasmessi a cascata ai livelli successivi, come nella gestione per obiettivi. Una differenza chiave, tuttavia, è che una volta che gli obiettivi sono stati definiti e i piani elaborati, il coordinamento interfunzionale ha luogo a tutti i livelli.

Aumentare la competenza di leadership
In molte aziende, la pianificazione viene fatta diligentemente, ma quando si tratta di implementare, succede poco - anche perché i dipendenti mancano di competenze importanti. Per questo motivo, Hoshin Kanri presta particolare attenzione allo sviluppo delle necessarie competenze (di leadership) tra i manager e gli impiegati, al fine di gestire il processo di implementazione della strategia nel lavoro quotidiano con la necessaria flessibilità e per raggiungere obiettivi impegnativi. Inoltre, ai dipendenti vengono dati gli strumenti per prendere le iniziative di miglioramento concordate in aggiunta al loro lavoro quotidiano. Uno di questi strumenti sono le porte A3-Re-. In queste relazioni, il processo di risoluzione dei problemi è reso trasparente su un foglio di carta - tra l'altro, al fine di sviluppare la competenza dei dipendenti (da soli o in un team) per risolvere i problemi in modo indipendente.

La gestione dello shopfloor gioca un ruolo particolarmente centrale nella fase di controllo di Hoshin Kanri. Questo perché una delle massime di Hoshin Kanri è: invece di compiti amministrativi, i manager dovrebbero occuparsi di processi che creano valore: "andare e vedere" invece di "incontrare e spedire".

La presenza regolare dei manager nelle aree che creano valore accelera il processo decisionale. Questo è anche necessario per mostrare la necessaria flessibilità e agilità in caso di problemi imprevisti nell'attuazione della strategia.

Installare processi stabili
Un obiettivo prioritario qui è: I processi stabili devono essere installati nell'organizzazione per assicurare che i risultati pianificati siano raggiunti indipendentemente dal caso. Questo significa che i processi sono standardizzati. Tuttavia, la standardizzazione è vista come un processo continuo. Questo significa che gli standard definiti non sono un
"vacche sacre". Se necessario, possono essere "macellati", cioè gettati in mare. Per questo c'è anche un processo standardizzato di risoluzione dei problemi. Si attiva in caso di deviazioni (dell'obiettivo) o di un cambiamento delle condizioni generali. La comunicazione necessaria avviene nelle riunioni quotidiane in officina. In queste riunioni si discutono le prestazioni del giorno precedente e gli obiettivi per il giorno corrente. In questo modo, gli impiegati sono sempre concentrati sugli obiettivi generali (Hoshin).

In nessun caso, però, si deve dimenticare l'idea dello sviluppo del personale e della gestione, che è legata al sistema di gestione Hos- hin Kanri, quando si coordinano gli obiettivi attraverso i dipartimenti e le gerarchie: Altrimenti, i dipendenti, specialmente a livello di officina, non avranno i necessari sostenitori nell'implementazione della strategia nelle operazioni quotidiane.