Qualificare i consulenti interni per il loro lavoro

La consulenza interna è in piena espansione nell'era della trasformazione digitale dell'economia. E giustamente! Perché più grandi e complessi sono i piani di cambiamento o i progetti di trasformazione nelle aziende, maggiore è il loro bisogno di know-how e di supporto pratico nella gestione del cambiamento - specialmente nell'implementazione delle strategie a livello di reparto e di processo. Nel mondo VUKA, caratterizzato da un rapido cambiamento e da una prevedibilità decrescente, questo bisogno è spesso così grande che non può essere soddisfatto solo da consulenti esterni.

Molte grandi aziende lo hanno riconosciuto anni fa e hanno creato dipartimenti di consulenza interni - in parte per ragioni di costo, ma principalmente per avere più competenza nello sviluppo e nell'implementazione della strategia in casa.

Costruire sulla propria competenza e fiducia
Questa era ed è una decisione saggia, perché i consulenti interni hanno i seguenti vantaggi rispetto ai consulenti esterni:

- Conosci la cultura, la storia e il flusso di lavoro dell'organizzazione.
- Non è necessario essere addestrati prima.
- Sono ancorati nell'organizzazione e hanno una rete aziendale interna.
- Sono sempre disponibili e avvicinabili in caso di problemi acuti. E:
- Sono colleghi con i quali le persone interessate hanno (spesso) più fiducia che con gli estranei.

Questi vantaggi sono inestimabili, specialmente quando si tratta di implementare la strategia nelle operazioni quotidiane, dove molti (apparentemente) piccoli dettagli devono essere presi in considerazione.

Questo è sempre più riconosciuto anche dall'industria media. Le classiche società di consulenza manageriale, d'altra parte, spesso considerano ancora i consulenti interni come una concorrenza sgradita e trascurano il fatto che i consulenti interni hanno altri punti di forza rispetto a quelli esterni - punti di forza che si trovano in gran parte nell'area del supporto all'implementazione della strategia a livello divisionale e di processo.

Passo verso una "organizzazione di apprendimento
Pertanto, i consulenti esterni dovrebbero effettivamente sostenere le aziende nella creazione di consultazioni interne. Perché questi sono un elemento centrale nello sviluppo di un'azienda verso un'organizzazione di apprendimento.

Tuttavia, è importante tenere a mente: Non tutte le consulenze in-house sono uguali. Questo perché i consulenti interni svolgono diverse funzioni nelle loro organizzazioni. In parole povere, si possono distinguere tre gruppi di consulenti:

1. Moltiplicatori di conoscenza e facilitatori dell'implementazione a livello operativo,
2. Consulenti e sostenitori del cambiamento a livello di project management e middle management e
3. Consulente di strategia (implementazione) a livello di top management delle aziende.

I suddetti gruppi di consulenti interni hanno diverse funzioni nelle aziende. Quindi hanno anche bisogno di un profilo diverso. Le differenze tra i loro compiti e quindi i requisiti di competenza per loro sono brevemente descritti di seguito.

1. moltiplicatori di conoscenze e facilitatori dell'attuazione a livello operativo
Questo gruppo di consulenti è spesso composto da dipendenti di aziende che, per esempio, hanno seguito una formazione tecnica o commerciale e hanno già acquisito diversi anni di esperienza professionale. Durante questo periodo, hanno dimostrato le loro capacità professionali. Inoltre, hanno dimostrato una competenza superiore alla media nel trattare e, in alcuni casi, nel guidare le persone. Ecco perché il loro datore di lavoro ha deciso di utilizzarli anche come consulenti e sostenitori nei progetti di cambiamento, dove spesso grandi gruppi di dipendenti devono essere qualificati in poco tempo.

I progetti tipici in cui questi consulenti, che spesso svolgono la loro funzione di consulenza a tempo parziale, sono coinvolti sono l'introduzione di team interdipartimentali e il lavoro a progetto nella produzione. O l'ancoraggio del CIP o del pensiero snello nell'organizzazione.

I compiti principali di questi consulenti nei progetti sopra menzionati sono,

- per fornire ai dipendenti il know-how di cui avranno bisogno d'ora in poi nel loro lavoro,
- sostenerli nell'applicazione di questo know-how nel loro lavoro quotidiano e
- per consigliare i loro superiori, come capisquadra o team leader, sulla qualificazione dei dipendenti e, in alcuni casi, su questioni di gestione.

Questi consulenti sono di solito qualificati per i loro nuovi compiti in una formazione compatta per formatori o in seminari di formazione per formatori, in cui si discute anche il tema di come le persone reagiscono ai cambiamenti e alle nuove esigenze.

2. consulenti e sostenitori del cambiamento a livello di project management e middle management
Questi consulenti interni sono per lo più dipendenti con un background accademico che hanno già acquisito esperienza di progetto e di gestione. Oltre a un alto grado di sensibilità nel trattare con le persone, hanno anche dimostrato un senso di dove potrebbe sorgere la resistenza nei progetti. Inoltre, hanno mostrato un talento particolare per identificare e/o risolvere i problemi (potenziali) in una fase iniziale. Pertanto, il loro datore di lavoro ha deciso di utilizzarli da allora in poi come consulenti e sostenitori del cambiamento per i manager a livello di dipartimento e di divisione e per i project manager specificamente a livello di negozio in progetti che cambiano anche la cultura aziendale.

Dal punto di vista organizzativo, questi consulenti si trovano di solito nel dipartimento delle risorse umane o della formazione. I progetti tipici in cui sono coinvolti sono l'introduzione di un nuovo sistema di gestione nell'organizzazione o progetti volti a cambiare la cooperazione (interdivisionale e interfunzionale) in modo tale che l'agilità dell'azienda aumenti. I compiti principali di questi consulenti sono,

- sostenere i responsabili di reparto o di divisione e i responsabili di progetto come impulso e consigliere nell'attuazione degli obiettivi,
- agire come facilitatori in workshop e riunioni a livello di divisione e di dipartimento, e
- per intervenire in qualità di moderatore in caso di conflitti.

Questi consulenti sono di solito qualificati per i loro compiti per mezzo di una formazione di consulente organizzativo o business coach, in cui, tra le altre cose, il tema "Come funzionano i sistemi sociali? Questo include il tema "Come funzionano i sistemi sociali?", così come il tema della gestione del cambiamento - sia a livello organizzativo che personale.

3. consulenti di strategia (implementazione) a livello di top management
Questi consulenti sono di solito laureati in una delle migliori università e spesso hanno anche completato una formazione MBA o un programma di gestione generale in una business school di fama internazionale. Inoltre, prima di diventare un consulente interno, spesso hanno lavorato per diversi anni come consulente strategico in una società di consulenza aziendale più grande e attiva a livello internazionale. Il loro know-how professionale è corrispondentemente eccellente. Hanno anche una solida esperienza nella gestione dei progetti. E quando si tratta di gestione del cambiamento, di solito hanno non solo un know-how teorico molto solido, ma anche un'esperienza pratica.

Le loro responsabilità principali nelle grandi aziende dove lavorano di solito sono,

- sostenere il top management nell'ulteriore sviluppo della strategia e del modello di business dell'azienda,
- progettare i concetti necessari per l'implementazione delle decisioni strategiche nella (intera) organizzazione,
- sostenere il top management e gli alti dirigenti nell'attuazione della strategia nelle loro aree, e
- per controllare il progetto complessivo.

In questo contesto, l'assunzione di questi compiti è spesso vista dalla direzione dell'azienda e dagli stessi consulenti come un passo intermedio per l'assunzione di una funzione di top management.

I progetti tipici in cui sono coinvolti questi consulenti sono, per esempio, la fusione di due aziende. O la trasformazione digitale delle aziende e lo sviluppo e l'implementazione di nuovi modelli di business. O l'introduzione di un nuovo sistema di gestione a livello aziendale.

Secondo i loro compiti e la loro esperienza precedente, la qualificazione di questi consulenti di solito si concentra sul fornire loro il know-how per pianificare, gestire e valutare progetti complessi e strategici nelle aziende; inoltre, per dare loro gli strumenti per controllare i processi di cambiamento in modo tale che l'azienda raggiunga i suoi obiettivi (di sviluppo). Gli esempi includono strumenti di gestione come la Balanced Scorecard e gli obiettivi e i risultati chiave (OKR), così come i sistemi di gestione come CIP, Lean Management e Hoshin Kanri.

Nell'impartire questo know-how manageriale, anche il tema della gestione del cambiamento gioca un ruolo importante - ma soprattutto in termini di interazioni che avvengono durante lo sviluppo di un'azienda.

- nell'organizzazione stessa (per esempio, in termini di obiettivi perseguiti) e
- nella relazione dell'azienda con il suo ambiente (per esempio, per quanto riguarda i mercati) devono essere presi in considerazione.

C'è una crescente domanda nelle aziende per tutti e tre i gruppi di consulenti interni menzionati sopra. Tuttavia, al momento di selezionarli e qualificarli, è importante distinguere con precisione a quale dei suddetti gruppi di consulenti appartengono i candidati. Altrimenti, le loro qualifiche mancheranno il bersaglio e le loro azioni non avranno l'effetto desiderato.