Raggiungere gli obiettivi aziendali con il metodo OKR

Negli ultimi anni, interi eserciti di manager hanno fatto un pellegrinaggio nella Silicon Valley per essere ispirati dalle aziende IT e high-tech che vi hanno sede. E non è raro che riportino dai loro viaggi presunti metodi di gestione completamente nuovi e rivoluzionari che presentano a casa come portatori di salvezza.

Questo include il metodo "Obiettivi e risultati chiave", che, sotto l'abbreviazione OKR, sta trovando la sua strada anche nelle aziende dei paesi di lingua tedesca da un anno o due. Il gigante di Internet di oggi, Google, tra gli altri, ha usato questo metodo per quasi 20 anni per raggiungere i suoi ambiziosi obiettivi (di crescita). Con questo metodo di attuazione della strategia aziendale, la definizione degli obiettivi non viene effettuata su base annuale con il coinvolgimento dei dipendenti, ma di regola a intervalli di tre mesi. Tra le altre cose, questo ha lo scopo di aumentare l'agilità dell'azienda.

La storia e la filosofia dell'OKR
Ma il metodo OKR non è la "nuova pallottola magica della gestione" che molti consulenti di gestione amano presentare come tale. Esiste dagli anni '80. In essi, Andy Grove, un ex manager di Intel, ha sviluppato un concetto per implementare strategie aziendali ambiziose come "Vogliamo diventare il leader del mercato mondiale" sulla base del "Management by Objectives".

Per lui, i requisiti centrali di un tale sistema erano:
- Deve essere semplice e flessibile e
- I dipendenti devono essere coinvolti nel processo di sviluppo e implementazione della strategia.

Considerava che le due semplici domande a cui tutti nelle aziende dovevano rispondere erano la chiave centrale di tutto ciò:
- "Dove voglio andare?" (Obiettivi) e
- "Come posso misurare se ho raggiunto il mio obiettivo? (Risultati chiave).

Negli anni 1990, John Doerr, un amico di Grove, ha introdotto il metodo OKR a Google. Ha definito OKR come "un metodo di gestione che aiuta a concentrare tutte le attività di un'organizzazione sugli stessi obiettivi più importanti". Dal 1999, Google ha utilizzato con successo il metodo per fissare obiettivi e priorità trimestrali per raggiungere i suoi ambiziosi obiettivi. Pertanto, altre aziende statunitensi come LinkedIn, Oracle e Twitter hanno adottato il metodo.

Il processo di pianificazione OKR
Lavorare con il metodo OKR funziona come segue: Sulla base della strategia, il top management di un'azienda stabilisce cinque obiettivi (Obiettivi) per il prossimo trimestre, per esempio. Questi sono operazionalizzati da un massimo di quattro metriche (risultati chiave) per misurare i progressi entro la fine del trimestre.

Gli "obiettivi" descrivono il "cosa" deve essere raggiunto. Fissano quindi la direzione e, secondo la filosofia OKR, devono essere ambiziosi e motivanti. I "Key Results", d'altra parte, descrivono "come" il rispettivo obiettivo trimestrale deve essere raggiunto. Tuttavia, questa descrizione non è sotto forma di attività da intraprendere, ma di risultati chiave misurabili che forniscono informazioni sui progressi e possono essere utilizzati per riflettere alla fine del trimestre: I risultati chiave sono stati raggiunti? Questi sono, in effetti, sotto-obiettivi che devono essere raggiunti sulla strada per raggiungere l'obiettivo generale, cioè gli obiettivi.

Pianificazione del ciclo breve dell'OKR
La pianificazione a ciclo breve nel metodo OKR soddisfa il desiderio di molte aziende di aumentare l'agilità e la velocità di reazione della loro organizzazione. Inoltre, i manager e i loro dipendenti devono definire da soli quando lavorano con il metodo,
- cosa hanno intenzione di fare nel prossimo trimestre e
- cosa vogliono assolutamente affrontare in questo periodo.
Questo assicura la priorità desiderata e previene l'impantanamento.

La pianificazione a ciclo breve ha vantaggi e svantaggi. Alcune aziende o divisioni sono difficili da gestire con obiettivi trimestrali. Tuttavia, l'esperienza mostra che più si penetra in profondità in un'organizzazione, più è facile formulare obiettivi con un carattere di ciclo breve nella maggior parte dei casi. Pertanto, il metodo OKR dispiega i suoi vantaggi, soprattutto quando si tratta di implementare la strategia a livello operativo - indipendentemente dal fatto che l'obiettivo sia, per esempio, sviluppare una soluzione software in un periodo di tempo definito o raggiungere un certo fatturato nelle vendite.

Coordinamento degli obiettivi: processo top-down e bottom-up
Una volta che gli obiettivi e i risultati chiave sono stati definiti al livello superiore, vengono suddivisi al livello successivo (per esempio le aree). Nel metodo OKR, questo non è fatto in un processo puramente top-down. Piuttosto, i manager e i loro dipendenti sono coinvolti nel processo. Una regola empirica è che circa il 60% degli obiettivi vengono dall'alto e circa il 40% sono definiti dal basso. Questo significa che, oltre agli obiettivi che provengono dall'alto, il livello successivo può anche definire obiettivi che è convinto aiutino a raggiungere l'obiettivo principale. Questo processo porta a una sorta di "negoziazione" tra i livelli superiori e inferiori, in cui si raggiunge un accordo sugli obiettivi e i risultati chiave da raggiungere nel prossimo trimestre, per esempio.

Un elemento centrale del metodo OKR è che tutti gli obiettivi e i risultati chiave sono pubblicati attraverso le divisioni e le gerarchie - anche per evitare che gli obiettivi siano contraddittori. La filosofia OKR raccomanda che il metodo non sia legato al sistema di remunerazione - tra l'altro perché gli obiettivi definiti e i risultati chiave associati dovrebbero essere molto ambiziosi. Il raggiungimento di un obiettivo del 100% dovrebbe essere quasi impossibile, in modo che gli impiegati siano anche animati a pensare a nuovi modi di risolvere i problemi.

Processo di attuazione durante l'anno
Gli OKR sono progettati per essere molto agili in termini di implementazione nel corso dell'anno. L'idea di fondo è: "Pianifica per il periodo successivo, implementa e rivedi il risultato, e affronta ciò che hai imparato nel processo". Il grafico mostra come si svolge di solito il processo di implementazione durante l'anno. Tuttavia, in nessun caso si dovrebbe sottovalutare il tempo necessario per impostare l'OCR (ad ogni livello) e riconciliarlo su base trimestrale.

L'allineamento interdipartimentale e intergerarchico dell'OKR serve a garantire che tutte le attività dell'organizzazione siano allineate con gli stessi e più importanti obiettivi. Inoltre, le aziende di solito cercano di raggiungere i seguenti obiettivi di sviluppo organizzativo utilizzando il metodo OKR:
- Scomporre gli obiettivi strategici a livello di squadra e di impiegati,
- Concordare obiettivi stimolanti e impegnativi,
- Creare un allineamento orizzontale (evitare il pensiero a silos),
- Riduzione del controllo centrale, rafforzamento dell'auto-organizzazione.

Fattori d'influenza da considerare durante l'introduzione
Quando si implementa il metodo OKR, la direzione di un'azienda dovrebbe considerare i seguenti fattori:
-Qual è l'obiettivo generale dell'implementazione dell'OKR nella nostra organizzazione?
-Quanto è alto il loro livello di maturità rispetto ai temi del problem-solving e dell'agilità?
-Quali altri sistemi per l'attuazione della strategia e l'accordo sugli obiettivi esistono già (per esempio balanced scorecard, gestione per obiettivi)?
-Come leghiamo l'OKR al sistema di KPI esistente?
-Quale mix di targeting top-down e bottom-up scegliamo?
-Quali livelli di gerarchia coinvolgiamo nel primo passo?
-Chi sta guidando il processo di implementazione degli OKR e come internamente?
-Come misuriamo il successo dell'implementazione degli OKR?

Valutazione finale
Il metodo OKR non è una nuova pallottola magica, né per guidare i dipendenti e i team né per aumentare l'agilità delle aziende. Tuttavia, è un metodo provato per l'implementazione della strategia, specialmente a livello operativo.

Tuttavia, due punti non dovrebbero essere dimenticati:
- Definire obiettivi e risultati chiave da soli non permette ai dipendenti di raggiungerli - a volte in modi nuovi. Quindi, lavorare con il metodo OKR richiede una cultura di leadership in cui i manager si vedono come facilitatori o allenatori dei loro dipendenti. E:
-- Agli impiegati dovrebbero essere dati strumenti come il ciclo PDCA o il rapporto A3 con cui possono esercitarsi a risolvere i problemi in modo sistematico e indipendente.

Altri vantaggi del metodo OKR sono: Può essere facilmente collegato a sistemi di gestione come Hoshin Kanri e la Balanced Scorecard, che tendono a concentrarsi sul raggiungimento di obiettivi a medio e lungo termine. Inoltre, si armonizza con i concetti CIP e Lean, poiché si tratta in definitiva anche di migliorare e aumentare continuamente le prestazioni.