Fasi del cambiamento: uno sguardo più attento al cambiamento

Le aziende di tutte le dimensioni e di tutti i settori devono affrontare molteplici sfide. Velocità, flessibilità e agilità fanno la differenza tra successo e fallimento. Per essere all'avanguardia nella competizione internazionale, i leader più intraprendenti si concentrano sull'agilità, lontano dai principi di comando e controllo e dalle strutture radicate. "Tuttavia, sciogliere semplicemente tutte le strutture interne senza alcuna guida e agire in assoluta libertà non porterà nessuna azienda al suo obiettivo", afferma l'esperta di agilità Dagmar Hebenstreit. "Naturalmente, un corsetto rigido non si adatta a tutte le aziende; la taglia unica è esattamente l'opposto dell'agilità. Tuttavia, alcune fasi contano per il cambiamento in ogni azienda. Forniscono un buon orientamento". Il cofondatore di Agileus spiega quali sono gli ostacoli da superare.

Le fasi del cambiamento

I progetti di cambiamento assomigliano a una matrice. Sono costituiti da fasi successive del progetto, come l'analisi, la concezione e l'introduzione. Le singole fasi di cambiamento sono inserite in queste fasi del progetto. Tuttavia, questo non sempre finisce bene. Un percorso tipico per un cambiamento pericoloso: nella prima parte, il progetto riceve molti incoraggiamenti e fa grandi progressi nei primi sei mesi fino alla finalizzazione del concetto. Spesso, nella seconda parte, seguono tempi di attesa più lunghi e rallentamenti nel processo di approvazione, innescati dalla crescente consapevolezza del management delle possibili conseguenze e insidie. Nella terza parte, la prima implementazione dà nuovo slancio al progetto fino alla quarta fase, dopo circa 14-18 mesi, quando l'attenzione cala. Ciò accade quando il progetto supera l'ambito di interesse della dirigenza e questa rivolge la propria attenzione a nuove questioni. Gli ostacoli organizzativi irrisolti e quindi l'incapacità di sperimentare il pieno potenziale intensificano l'effetto.

Possibile conseguenza: mettere in discussione l'intero cambiamento. Questo è il punto critico da superare per attuare il cambiamento in modo sostenibile.

Per garantire che il cambiamento possa crescere in modo sostenibile nelle aziende, i manager devono prestare attenzione a queste cinque condizioni:

1. Creare consapevolezza

Le persone sono estremamente riluttanti a lasciare la loro zona di comfort. Accettano il cambiamento solo quando non c'è più l'opzione della familiarità. Diverse grandi aziende non sono riuscite a cambiare per mancanza di consapevolezza. La ricerca di ragioni convincenti per il cambiamento è quindi in primo piano: Perché è necessario un cambiamento? La pressione ad agire è abbastanza forte? La trasparenza e la comunicazione chiara delle ragioni dovrebbero essere i prerequisiti più importanti per creare consapevolezza all'interno dell'organizzazione.

2. Motivazione all'allenamento

Il cambiamento non richiede solo tempo. Ha anche conseguenze in termini di strutture o responsabilità organizzative e di collaborazione. Questa fase si basa molto sui manager, sugli sponsor e sugli stakeholder del progetto di cambiamento. Atteggiamenti del tipo "lavami il pelo, ma non bagnarmi" minacciano di stroncare sul nascere qualsiasi desiderio di cambiamento. L'organizzazione, soprattutto ai livelli dirigenziali, è pronta per questo? Misure come consultazioni e workshop dovrebbero chiarire timori e aspettative, definire un obiettivo comune e stabilire la procedura. La domanda fondamentale è: quale motivazione alimenta il cambiamento? È qui che inizia la transizione tra la formulazione della visione e il lancio del team di transizione Agile.

3. Determinare la conoscenza

Un cambiamento richiede competenze metodologiche e la capacità di progettare l'immagine target e di strutturarla nei minimi dettagli. La capacità di pianificare strategicamente e la capacità di attuare operativamente sono indispensabili. Quali conoscenze devono essere sviluppate nei team o nell'organizzazione per funzionare nelle nuove strutture e con il nuovo modo di lavorare? Quali competenze richiede la trasformazione? Chi dobbiamo avere a bordo? Le persone selezionate fanno poi parte del team di transizione: idealmente interfunzionale, i dipendenti dei dipartimenti da trasformare e dei dipartimenti di interfaccia di diversi livelli gerarchici guidano il cambiamento dall'interno come un agile scrum team. Sono supportati da almeno due consulenti esterni e di solito da uno Scrum Master.

4. Esplorare le opportunità di cambiamento

In questa fase è necessario rivedere le strutture di cooperazione e comunicazione, ma anche il ruolo di gestione, ad esempio attraverso una diversa procedura di pianificazione e un diverso reporting. Quali sono le condizioni quadro da considerare che non possono essere modificate? Quali processi o strutture devono essere adattati per un cambiamento sostenibile? Questa fase è caratterizzata dallo sviluppo di competenze e nuovi ruoli.

5. Dal concetto alla prova ed errore all'abitudine

Stringere i denti e tirare avanti: il cambiamento è un processo senza fine. Anche dopo che i sostenitori esterni hanno completato il loro progetto, il cambiamento continua all'interno. Infatti, nel corso del tempo, vengono messi a fuoco nuovi stadi di espansione e argomenti che non erano stati precedentemente inseriti nell'agenda delle priorità. La domanda da porsi sempre di più è: come vengono accolti i primi passi del nuovo assetto? Qual è il feedback? Per rendere tutti consapevoli delle trasformazioni avvenute, vale la pena di misurare i successi, ad esempio utilizzando i KPI. Anche i piccoli progressi e i successi parziali dovrebbero essere celebrati e fornire regolarmente una prova di concetto.

L'importante è che il cambiamento abbia successo attraverso un'implementazione bidirezionale, dall'alto verso il basso e dal basso verso l'alto. Senza il sostegno e il coinvolgimento attivo dei livelli dirigenziali, ogni cambiamento si scontra con un soffitto di vetro. Il potenziale non viene sfruttato appieno e i team si sentono frustrati se non fanno progressi. Senza il coinvolgimento dell'alta dirigenza, il cambiamento non sarà accettato e sostenuto. I leader vedono la resistenza e il feedback critico come un indicatore della necessità di migliorare. I responsabili devono isolare e chiarire le ragioni oggettive. In questo modo, le paure alla base della resistenza non influenzano il cambiamento che rende l'azienda a prova di futuro.

Fonte: www.agileus-consulting.de