Trasformazione Lean-Agile: otto fattori chiave

In un contesto di mercato caratterizzato da continui cambiamenti, l'agilità si rivela uno strumento importante per molti: feedback regolari, iterazioni brevi, identificazione e correzione tempestiva degli errori e autonomia portano a risultati eccellenti. Ciò che in teoria sembra allettante, sempre più aziende lo mettono in pratica, fallendo miseramente. Con i seguenti fattori chiave, l'agilità può essere padroneggiata meglio:

1. la comprensione come fondamento

Prima capire, poi agire. Chi si assume la responsabilità di integrare i metodi agili deve innanzitutto rendersi conto che non si tratta di una soluzione unica per tutti: Dipendono dal settore, dalla cultura aziendale, dai dipendenti e dai singoli Sfide. Ciò che funziona per i concorrenti non è automaticamente innovativo per il proprio successo. Edgar Ehlers, fondatore del ee factor agile consulting GmbHsa cosa è importante: "Agilità significa adattabilità, flessibilità e reazione diretta ai cambiamenti - soprattutto, l'implementazione non è una tendenza di breve durata, ma un processo continuo". Le aziende utilizzano i metodi agili come strumento e imparano a portarli avanti a lungo termine e in modo indipendente per far fronte ai ritmi veloci di oggi.

2. analizzare la situazione e fissare gli obiettivi

Verbalizzare i punti di forza, identificare i punti deboli e formulare gli obiettivi: chi vuole guidare un'azienda verso l'agilità non può esimersi da una rigorosa analisi dello stato attuale. Un esame approfondito delle culture aziendali, delle gerarchie, delle strutture di comunicazione e dei processi lavorativi rafforza le basi per la ristrutturazione. "Che si tratti di aumentare l'efficienza, stimolare l'innovazione o incrementare il coinvolgimento dei dipendenti, le aziende devono definire in anticipo gli obiettivi che intendono perseguire con metodi agili e considerare quali esigenze o sfide incontreranno lungo il percorso", afferma Ehlers.

3. comunicazione e trasparenza

Perché un'azienda decide di ristrutturarsi verso l'agilità? La risposta a questa domanda deve essere comunicata in modo aperto e trasparente, soprattutto internamente. "Tutti i team vengono a conoscenza delle ragioni e dei vantaggi fin dall'inizio e dei processi decisionali e dei progressi del progetto su base continuativa: questo rafforza la fiducia e l'impegno dei dipendenti nell'implementazione", spiega l'amministratore delegato della società di consulenza di strategia agile ee factor. L'introduzione di canali e strumenti di comunicazione più efficienti favorisce uno scambio rapido e collaborativo all'interno della comunità di lavoro. Riunioni regolari di stand-up e check-in promuovono la cooperazione. L'introduzione di metodi agili riguarda anche i clienti, i partner commerciali e l'opinione pubblica, per cui la comunicazione dei turnaround imminenti o in corso deve avvenire anche all'esterno.

4. cultura aziendale e cambiamento dei valori

Norme e atteggiamenti prevalenti danno il tono e plasmano in modo significativo la cultura lavorativa e aziendale. Gli amministratori delegati si chiedono spesso perché il cambiamento sia lento o non abbia ancora attecchito. Il motivo è questo: In un'azienda ci sono spesso diversi Curve di variazione e ogni dipendente si trova in un punto individuale della propria curva. Mentre la direzione agisce già nello spirito della nuova cultura aziendale, alcuni dipendenti sono solo all'inizio della curva. Ne conseguono differenze che sono il risultato di una comunicazione non trasparente. Per allentare il comportamento e i processi, si raccomanda l'introduzione di fasi di prova. Questi periodi servono a testare nuovi metodi o processi prima che le aziende li implementino definitivamente. In questo modo, la dirigenza allontana delicatamente i dipendenti dai vecchi schemi. I progetti pilota aiutano ad acquisire l'esperienza iniziale e a raggiungere il successo attraverso metodi innovativi.

5. coinvolgimento della direzione

I processi agili fanno una buona impressione all'esterno. Spesso accade che il management dell'azienda si fregi dell'agilità, ma metta poca energia nell'implementazione stessa. La pura arroganza e la mancanza di impegno spesso ostacolano l'abbandono di modelli gerarchici e strutture organizzative ormai superate. È il livello dirigenziale a stabilire il ritmo dei processi di trasformazione, e solo allora l'intera azienda ne segue l'esempio. Per superare le gerarchie e distribuire equamente le responsabilità tra tutti, i manager passano da un ruolo passivo a uno attivo: oltre a partecipare ai corsi di formazione, guidano loro stessi i progetti agili e cedono il potere decisionale ai dipendenti.

6. responsabilizzazione dei dipendenti

Le confortevoli routine caratterizzano il lavoro quotidiano negli uffici tedeschi. L'abbandono forzato di questo ritmo viene accolto con rifiuto da molti dipendenti, che però hanno molte responsabilità, soprattutto nelle aziende agili. Uscire dalla propria zona di comfort scatena insicurezze, soprattutto quando in azienda non esiste una solida cultura del feedback o dell'errore. Edgar Ehlers parla per esperienza: "La paura di sbagliare inibisce il potenziale dei dipendenti. Solo la promozione di un Cultura del miglioramento continuo rilascia rigidità: qui i dipendenti imparano che gli errori fanno parte del processo di apprendimento e cambiano il loro atteggiamento lavorativo senza paura. Da Errorela cultura si sviluppa ImparareLa cultura e i fallimenti portano a un nuovo apprendimento e a una nuova motivazione, che a sua volta aumenta l'impegno".

7. formazione continua regolare

La stagnazione e la mancanza di know-how sono i principali fattori di fallimento dei metodi agili. In media, un manager riceve 1-3 giorni di formazione all'anno. Questo non è di gran lunga sufficiente. I dipendenti e i dirigenti dovrebbero quindi partecipare a corsi di formazione e workshop preparatori e di accompagnamento per acquisire le conoscenze e la comprensione necessarie. Per ottenere una competenza oggettiva e un'esperienza interdisciplinare, è consigliabile coinvolgere consulenti o formatori esterni che assumano un ruolo di supporto fino a quando l'azienda non sarà in grado di assumerlo autonomamente. A questo scopo, il livello dirigenziale nomina i cosiddetti agenti di cambiamento che funzionano internamente come ambasciatori della trasformazione agile. Essi forniscono consulenza e supporto agli altri dipendenti, al fine di ampliare continuamente le conoscenze e le competenze di tutti.

8. pazienza e pianificazione realistica del tempo

Più veloce, più alto, più lontano: chi punta al cambiamento vorrebbe idealmente ottenere risultati il prima possibile. "Per stabilire l'agilità come parte della struttura e della cultura organizzativa, le aziende devono essere pazienti e avere aspettative realistiche", spiega Edgar Ehlers. "L'introduzione di metodi agili richiede tempo perché abbiano il loro pieno effetto: solo così le aziende potranno davvero realizzare e beneficiare di modalità di lavoro a lungo termine". Per misurare i progressi, è importante riflettere e rivedere regolarmente i metodi agili. Ciò consente di individuare eventuali lacune nella strategia personalizzata e di apportare eventuali modifiche o ulteriori sviluppi.

 Fonte: fattore ee