Gestire la complessità delle situazioni: la formazione con le simulazioni

Le aziende devono fornire ai loro junior manager le competenze necessarie per riconoscere tempestivamente i cambiamenti nell'azienda e nel suo ambiente che potrebbero dare origine a nuove sfide, nonché per affrontarle con coraggio. Infine, deve essere in grado di guidare con successo le aree affidate in un ambiente in continua evoluzione. Le aziende spesso si scontrano con il problema che, sebbene possano sensibilizzare i loro giovani manager alla complessità dell'ambiente in cui operano e alla natura multilivello dei loro compiti di leadership durante i seminari, questa complessità e natura multilivello non possono essere sperimentate nei seminari classici. Per questo motivo i giovani leader non sviluppano la sicurezza comportamentale necessaria per il loro (futuro) lavoro di leadership.

Rendere tangibile la complessità

Ecco perché, nell'autunno del 2021, un'azienda tecnologica globale che supporta il Machwürth Team International (MTI) nello sviluppo delle risorse umane ha deciso di condurre una simulazione d'impresa come parte del suo programma di sviluppo della leadership, in cui i partecipanti avrebbero

• sperimentare "dal vivo", per così dire, la complessità dell'ambiente in cui si svolge la leadership,
• sperimentare diverse strategie di gestione e risoluzione dei problemi,
• riflettere insieme sulle loro azioni e
• identificare e provare approcci alternativi, in modo che alla fine abbiano un repertorio più ampio di azioni e la loro sicurezza comportamentale aumenti.

Inoltre, attraverso le loro azioni di prova nella simulazione aziendale, i junior manager dovrebbero sviluppare un senso di dove c'è ancora bisogno di sviluppo in loro stessi e nel team se vogliono sviluppare l'effetto desiderato come leader.

Agire con sicurezza in un ambiente in continua evoluzione

In primo luogo, i responsabili delle risorse umane dell'azienda, insieme ai project manager di MTI, hanno modificato un programma di simulazione aziendale già esistente in modo che riflettesse le sfide dell'azienda. Dagli sviluppi delle vendite, ai dati sulla produzione e sul personale, fino ai cosiddetti "cigni neri" - eventi inaspettati come la pandemia di Corona e le sue conseguenze economiche - il programma è stato adattato alle specificità dell'azienda e del suo mercato, in modo che la simulazione potesse funzionare con dati reali e riflettere diversi periodi economici.

La sfida centrale è stata definita come: L'azienda è sottoposta a forti pressioni per innovare, perché il suo mercato è in rapida evoluzione e il progresso tecnologico consente costantemente di trovare nuove soluzioni ai problemi. Pertanto, le strategie e i piani aziendali hanno una durata sempre più breve. Pertanto, anche le divisioni devono regolarmente ripensare e riadattare le proprie strategie e i propri processi. Ciò comporta, tra l'altro, le seguenti sfide per i manager:

• Devono riconoscere tempestivamente la necessità di un cambiamento.
• Oltre ai loro dipendenti, spesso devono conquistare i settori con cui collaborano e i loro superiori come compagni di campagna per impostare un nuovo corso. E:
• I leader devono coordinare le loro azioni e agire in modo mirato come una squadra.

Imparare a gestire la complessità

Al termine del lavoro preparatorio, nel dicembre 2021 si è tenuto un workshop di tre giorni con dodici giovani leader dell'azienda. È iniziato un martedì pomeriggio. I partecipanti hanno prima riflettuto insieme:

• Qual è la funzione della leadership?
• Quali sono i prerequisiti per raggiungere le massime prestazioni come organizzazione nel lungo periodo in un'epoca caratterizzata dal cambiamento? E:
• Quali sono le esigenze della leadership?

In due squadre di 6 persone, i partecipanti hanno creato un collage che illustrava queste connessioni. Questi sono stati presentati e discussi in plenaria. Successivamente, i due consulenti Machwürth che hanno condotto il workshop hanno presentato il programma di simulazione ai partecipanti. Hanno anche spiegato loro l'impostazione dei contenuti. In seguito, i partecipanti hanno ricevuto le descrizioni dei loro ruoli nella simulazione d'impresa, in modo da poterci pensare già la sera:

• Come posso svolgere adeguatamente questo ruolo e
• Quale comportamento devo tenere come leader?

Nell'assegnare i ruoli, ci si è preoccupati di garantire che i giovani manager fossero impiegati in aree estranee alla loro disciplina. Ad esempio, i responsabili della produzione sono diventati responsabili degli acquisti e gli specialisti delle risorse umane sono diventati responsabili delle finanze. Questo per evitare che i partecipanti si affidino principalmente alle loro conoscenze specialistiche per affrontare le sfide della simulazione aziendale. Non si trattava infatti di approfondire le loro competenze professionali, ma di imparare come rimanere capaci di agire come manager e team in un ambiente complesso caratterizzato da numerose interdipendenze e cambiamenti.

La simulazione aziendale vera e propria è iniziata mercoledì mattina. Si trattava di cinque fasi di simulazione della durata di 90 minuti, ognuna delle quali era seguita da moduli in cui i partecipanti riflettevano sul loro approccio e comportamento nella simulazione sotto supervisione o affrontavano un argomento rilevante per la gestione delle aree. Durante le fasi di simulazione d'impresa, uno dei due gruppi di partecipanti era sempre attivo come team di gestione, mentre il secondo gruppo li osservava per dare loro un feedback in seguito. Nella fase successiva, i ruoli si sono invertiti: il secondo gruppo ha continuato la simulazione mentre il primo gruppo li osservava.

I partecipanti sono a volte attori, a volte osservatori

Nella prima fase della simulazione, l'impostazione dei contenuti era: l'azienda funziona senza problemi e la sua attività è stabile. Tuttavia, i primi deboli segnali indicano che le condizioni quadro cambieranno nel prossimo futuro. Le domande centrali a cui i manager dovevano trovare una risposta in questa fase erano:

• Come mi devo comportare come leader (o come team di leadership) in una situazione del genere? E:
• Come riconoscere tempestivamente i cambiamenti che potrebbero tradursi in nuove opportunità o rischi?

I membri del secondo gruppo osservano i membri del primo gruppo durante la simulazione. In seguito, il loro approccio è stato oggetto di riflessioni in plenaria, prima che i consulenti Machwürth tenessero una lezione d'impulso sul tema "Riconoscere tempestivamente i cambiamenti", in cui hanno nuovamente chiarito il concetto ai partecipanti:

• Quali strumenti/metodi esistono per riconoscere i cambiamenti?
• A quali livelli possono verificarsi?
• Come si possono valutare i cambiamenti registrati in termini di rilevanza per l'azienda? E:
• Quali risposte ai cambiamenti potenzialmente rilevanti sono possibili/appropriate?

Nel pomeriggio è seguito il secondo turno di simulazione. Ora il secondo gruppo di partecipanti era attivo e il primo li osservava. L'ambientazione era quella attuale: L'attività dell'azienda continua a essere stabile, ma si intensificano i segnali di cambiamento del contesto economico. Nella simulazione aziendale, i manager si sono trovati di fronte alla sfida di ricavare informazioni concrete dai segnali ambientali per capire se fosse necessario impostare nuovamente determinati corsi nella propria area o nell'organizzazione; inoltre, hanno cercato di discutere con altri manager se stessero registrando segnali simili nella loro area, per avviare successivamente un dialogo nel team di gestione sulle misure da adottare. Questa fase di simulazione è stata seguita da un'altra fase di riflessione in plenaria, in cui i partecipanti hanno riflettuto anche sulla loro cooperazione e interazione. A ciò è seguito un ulteriore contributo da parte dei consulenti Machwürth, questa volta sul tema di come raccogliere, ordinare, strutturare e valutare le informazioni sui cambiamenti imminenti al fine di identificare la necessità del cambiamento.

La pressione a decidere e ad agire aumenta

Anche le due fasi di simulazione del giorno successivo hanno seguito questo schema. Nel corso del processo, la necessità di prendere decisioni e di agire e la pressione ad agire sono diventate sempre più forti - ad esempio, perché importanti cifre chiave come il fatturato e gli ordini in cassa hanno improvvisamente mostrato segni negativi o perché i concorrenti hanno introdotto sul mercato nuovi prodotti fortemente competitivi - così che alla fine, nella quarta fase della simulazione, è stato ovvio per (quasi) tutti i membri dell'organizzazione fittizia:

• "Se non ci fossimo impegnati a cambiare approccio e non avessimo preso le prime misure precauzionali nella fase 3, saremmo scivolati in una crisi" e
• "Se non ripristiniamo la rotta ora, come organizzazione non riusciremo a raggiungere i nostri obiettivi a medio e lungo termine".

Quando si tratta di affrontare le sfide associate alla simulazione aziendale, i manager possono estrarre una "carta di consulenza" se necessario e contattare un consulente Machwürth. Tuttavia, il consulente ha fornito loro solo le informazioni specifiche richieste e ha indicato possibili interventi alternativi. In seguito, i manager hanno dovuto decidere da soli se questi fossero efficaci. Inoltre, i consulenti hanno talvolta interrotto la simulazione in occasione di eventi significativi, sia a livello di processo sia a livello di cooperazione e interazione, per mezzo di un "time-out" al fine di riflettere con i partecipanti su ciò che era appena accaduto e di garantire i processi di apprendimento.

Salvaguardare e valorizzare ciò che è stato raggiunto

Nella quinta e ultima fase di simulazione, il venerdì mattina, l'obiettivo era verificare se le misure di cambiamento adottate avessero sortito l'effetto desiderato; inoltre, in caso affermativo, garantire la loro sostenibilità e che i processi, le procedure e le strutture di nuova concezione avessero la necessaria stabilità. A ciò è seguita una riflessione congiunta sulla simulazione nella sessione plenaria, prima che i consulenti Machwürth fornissero nuovamente un contributo su come gestire i processi di cambiamento a livello personale e organizzativo. I partecipanti hanno fatto regolarmente riferimento a ciò che avevano sperimentato nella simulazione, anche per creare gli ancoraggi di memoria che sono importanti per il trasferimento. In un dettagliato round finale, i partecipanti hanno nuovamente riassunto ciò che considerano le intuizioni più importanti degli ultimi giorni e ciò che vorrebbero trasferire da ciò che hanno imparato al loro lavoro quotidiano. Dopodiché il workshop è terminato.

Attraverso la simulazione aziendale pratica, l'azienda è riuscita ad aumentare la sensibilità dei suoi giovani manager per la complessità dei loro compiti di gestione e le numerose interdipendenze che devono essere prese in considerazione. Inoltre, la sperimentazione mirata di diverse strategie di gestione, comportamento e cooperazione ha aumentato la loro competenza ad agire in un ambiente caratterizzato dal cambiamento. L'azienda tecnologica ne ha beneficiato direttamente quando, dopo lo scoppio della guerra in Ucraina nel febbraio 2022, non solo i problemi di approvvigionamento si sono intensificati. Pertanto, ha deciso: La simulazione d'impresa dovrebbe d'ora in poi essere parte integrante del nostro sviluppo manageriale - in tutto il mondo.

Autore:
Hans-Peter Machwürth è amministratore delegato della società di formazione e consulenza Machwürth Team International (MTI Consultancy), operante a livello internazionale, Visselhövede (www.mticonsultancy.com).