Processi praticabili

L'efficacia delle tecnologie dell'informazione e della comunicazione, l'ancoraggio della qualità, il perseguimento dell'eccellenza aziendale e la gestione dei rischi richiedono tutti dei processi in misura diversa. I processi aziendali sono intesi come la creazione mirata di un prodotto o servizio attraverso una sequenza logica di attività interrelate che seguono regole specifiche.

Nella vasta letteratura sulla "gestione dei processi" troverete informazioni su come i processi possono essere strutturati e presentati, come la gestione dei processi può essere introdotta, quali sono i titolari dei ruoli necessari, come i processi possono essere misurati in termini di livelli di maturità, e come i processi possono essere gestiti.

Processi fattibili e implementabili

può essere migliorato. Non c'è dubbio che si tratta di argomenti pesanti. Quello che di solito manca, però, è una guida su come raccogliere i dati e rendere visibili i processi: Come si arriva a processi fattibili, azionabili, robusti e pratici?

Si fa facilmente riferimento anche agli strumenti e alle utilità informatiche, che hanno il loro valore e i loro indiscussi punti di forza soprattutto nella modellazione e pubblicazione dei processi, nell'analisi, nella simulazione, nell'automazione e nella gestione dei documenti. Da un punto di vista pratico, l'indagine di processo non è uno di questi, perché gli strumenti informatici non aiutano a ottenere processi realistici ed economicamente progettati, sono aiuti, ma non la soluzione. Anche i detentori di ruoli dell'ambiente ICT fanno sempre più spesso notare che la discussione focalizzata degli utenti sullo strumento di gestione dei processi IT "giusto" è quella "sbagliata".

Fattori di successo/accettazione dei punti critici

La nostra esperienza, i rapporti pratici e la letteratura specializzata lo dimostrano: Una gestione insoddisfacente dei processi ha spesso a che fare con una mancanza di accettazione da parte degli utenti, compresi i manager. Questo è particolarmente vero per i processi svolti dalle persone nei sistemi "socio-tecnici", in contrasto con i processi automatizzati (di produzione) svolti dalle macchine. Se manca l'accettazione, allora i processi che sono stati messi su carta e implementati nei sistemi di flusso di lavoro probabilmente esistono. Ciò che manca, tuttavia, è soprattutto una comprensione da parte dei portatori di ruolo del processo degli argomenti sottostanti, delle interdipendenze e della cooperazione.

Cosa permette l'accettazione? L'accettazione può essere promossa attraverso un'azione consapevole nel contatto con i titolari dei ruoli del processo. Il contatto più diretto ha luogo durante l'elicitazione e la progettazione dei processi - per questo è un elemento chiave della gestione dei processi. Si concentra sull'inclusione di tutti i partecipanti. L'accettazione non si crea con un metodo o uno strumento, né può essere prescritta. I requisiti organizzativi sono:

•  Ha bisogno di un linguaggio comune e di una comprensione comune, il sapere di essere compresi, la conoscenza dei valori e della cultura esistenti, una visione comune non giudicante. Solo in questo modo le persone interessate e coinvolte possono concentrarsi su ciò che è comune e derivare da questo ciò che è fattibile e ciò che non lo è.
• Richiede trasparenza, riflessione e discussione senza paura, fiducia. Richiede spazi e tempi di discussione, perché un'indagine, un'analisi o un disegno di processo non è un processo lineare.
• "Tutti" gli interessati dei dipartimenti specializzati e dell'organizzazione di linea devono essere coinvolti, devono mettere a disposizione collettivamente le loro conoscenze.

Le parti interessate al centro

Il team del processo è al centro, perché il risultato è sempre buono come il lavoro del gruppo. Il team del processo è responsabile del contenuto, cioè delle attività dirette all'obiettivo nella sequenza ottimale, comprese le responsabilità e gli strumenti assegnati. Il team dovrebbe rappresentare l'intero (sotto)processo da modellare.

Il lavoro del gruppo conta

e quindi coprire una vasta gamma di argomenti, perché ci sono sempre più realtà. La conoscenza dei processi e la disponibilità al cambiamento (capacità e volontà), e quindi l'imparzialità, distinguono i membri adatti. Anche i pensatori laterali fanno parte della squadra.

Le idee sviluppate nel gruppo sono più facilmente accettate, i rischi sono valutati più solidamente, le idee sono più facilmente sviluppate insieme. D'altra parte, il gruppo ha bisogno di più tempo; la pressione dei pari, i superiori o le personalità forti possono dominare o inibire il gruppo; l'innovazione può essere sostituita dal compromesso.

Come esperto di metodo, il consulente diventa un moderatore, un "facilitatore", e guadagna distanza dall'esperto tecnico. Si mette al servizio della squadra. Il facilitatore anima e rallenta, fa rispettare le "regole del gioco" concordate, promuove la correttezza, la completezza e la plausibilità attraverso le domande. Attiva i partecipanti ad esprimersi e a registrare i loro pensieri per iscritto. Mette il positivo in primo piano senza sopprimere il negativo.

Sondaggio e progettazione del processo

La carta non ha fatto il suo tempo! Una dichiarazione provocatoria - certamente. Giustificato, però, perché la discussione comune e la scrittura dei fatti di processo riconosciuti su carte di carta favorisce lo sviluppo dell'accettazione.

Le mappe di carta di diverse forme, dimensioni, colori e, se necessario, con impronte sono utilizzate per modellare i processi. Il disegno della mappa si basa sulle migliori pratiche, sullo strumento di modellazione o di presentazione o sulle specifiche di progettazione del processo già stabilite nell'azienda. Possono essere creati rapidamente e facilmente, anche ad hoc sul posto.

Anche con un numero relativamente piccolo di tipi di carte, nella figura 1 tre colori e tre forme, anche persone "non allenate" sono in grado, dopo una breve istruzione in gruppo o da sole, di mettere rapidamente sul tavolo una notevole complessità di processo. Oltre alla sequenza di attività orientata ai risultati con opzioni, con ramificazioni e loop, i titolari dei ruoli e gli aiuti assegnati alle attività possono anche essere resi trasparenti e quindi anche discutibili. Questo vale anche per le interfacce con i processi a monte e a valle.

Il GappBridging Picture Map Method BKM™ è un metodo dettagliato di progettazione dei processi aziendali basato su speciali mappe illustrate, che si basa sui principi di lavoro "Partecipazione - Riflessione - Orientamento alla soluzione".

Con GappBridging BKM™, i processi possono essere rilevati, analizzati e progettati in relazione alla situazione attuale e a quella di destinazione (Fig. 2). I miglioramenti possono essere avviati, la pianificazione dell'implementazione è inclusa, e il miglioramento continuo del processo (CIP) può essere tracciato. Inoltre, possono essere progettati confronti di varianti e mappe di processi aziendali (www.gappbridging.com).

L'esempio "SMARTCARD subito

Nell'ambito del progetto "SMARTCARD subito", i dipartimenti HR, logistica e IT coinvolti hanno rilevato, coordinato e semplificato congiuntamente i processi interorganizzativi di "entrata", "uscita" e "trasferimento degli apprendisti" per la Segreteria generale del Dipartimento federale di giustizia e polizia (DFGP) utilizzando Gapp Bridging BKM™ (modellizzazione attuale, analisi, visione, obiettivo e attuazione secondo la figura 2).

Grazie all'indagine e all'analisi dei processi da parte del team di processo (fase 1 del progetto), è stato raggiunto un chiarimento organizzativo e allo stesso tempo è stata creata una base di conoscenza documentata - in un ambiente di lavoro sostenuto dall'accettazione. La discussione dei processi e delle possibilità di ottimizzazione ha portato a una comprensione più profonda dei processi e anche delle preoccupazioni degli altri partecipanti e quindi a una migliore cooperazione attraverso i confini delle responsabilità e dei dipartimenti.

• Per il bene dell'insieme, per semplificare le cose per il cliente del processo, i proprietari dei ruoli di processo assumono ora compiti nuovi o aggiuntivi.
• Razionalizzazione dei processi limitandoli a ciò che è attualmente necessario, tralasciando ciò che prima era conveniente o abituale.
• Comprensione delle azioni e dei vincoli di controllo degli altri attori del processo, anche se questi sono stati percepiti come "strani" all'inizio.
• Migliorando i processi e la cooperazione, è ora possibile garantire che l'infrastruttura necessaria possa essere messa a disposizione dei nuovi dipendenti in tempo utile, anche se il tempo tra l'assunzione e l'inizio del lavoro è breve.

Allo stesso tempo, la documentazione del processo (soluzione classica sotto forma di piani sequenziali estesi usando Visio e Word) ha istituzionalizzato la conoscenza implicita in conoscenza esplicita e quindi la trasparenza e la tracciabilità.

Dal modello operativo al modello di flusso di lavoro

Le varianti dei tre processi sono state automatizzate con il supporto IT (fase 2): un totale di undici flussi di lavoro sono stati impostati, introdotti e formati sulla piattaforma di collaborazione basata su Microsoft SharePoint. Il trasferimento dell'accettazione dai modelli operativi ai modelli di flusso di lavoro è stato supportato da un modello adattato di carta fotografica.

Questo ha permesso di sfruttare il potenziale di automazione.

• L'applicazione del flusso di lavoro rende possibile lavorare con un sistema continuo, combinato con l'integrazione e l'utilizzo di stock di dati individuali (archiviazione comune dei dati). Questo permette l'uso ripetuto di dati (per esempio, numero personale, nome, cognome, ecc.) per diversi flussi di lavoro. Semplici controlli di plausibilità durante l'inserimento dei dati aumentano anche la qualità dei dati (formati di dati specifici, dati must/can). 
• Allo stesso tempo, una vista di dati specifici del ruolo o un inserimento di dati sono memorizzati nell'applicazione. (Solo i dati che hanno bisogno di un ruolo sono visibili, solo i dati per i quali un ruolo è responsabile possono essere inseriti).
• La qualità del processo potrebbe essere aumentata dalla notifica ora automatizzata del prossimo titolare del ruolo e dall'invio altrettanto automatizzato di messaggi strutturati con informazioni a terzi al di fuori dei processi. Gli indirizzi di posta di gruppo sono usati al posto degli indirizzi personalizzati. Questo promuove l'idea di un "unico punto di contatto" e facilita la pianificazione individuale del lavoro (niente più mail reindirizzate dal vice).
• Il controllo del processo è facilitato dal semplice monitoraggio grafico dell'avanzamento delle singole istanze del processo, senza aver già introdotto una misurazione completa del processo. Il miglioramento continuo del processo è già stato implementato sotto forma di incontri regolari tra i super utenti e il proprietario del processo. Si valutano anche i suggerimenti di miglioramento degli utenti del processo, che possono facilmente depositare in una casella di posta elettronica integrata nell'applicazione.

Desiderio di processi

• Infine, i benefici e le possibilità dei flussi di lavoro sulla piattaforma di collaborazione sono dimostrati con un esempio pratico, creando così un appetito per una maggiore gestione dei processi.

Automazione dei processi supportata dall'IT

Le sfide - o piuttosto le lezioni orientate alla soluzione apprese e il valore aggiunto risultante - del passaggio dal modello all'automazione sono delineate di seguito. Le sfide classiche della gestione dei progetti saranno lasciate fuori dall'equazione; invece, il focus sarà sull'interfaccia tra il lato business e l'ICT.

In combinazione con il passaggio a cicli di sviluppo iterativi più brevi (in analogia con lo sviluppo agile) e l'inclusione degli utenti del processo nella verifica dei risultati intermedi (early user test), è stato raggiunto un miglioramento qualitativo dei risultati - non ultimo attraverso l'accettazione grazie alla partecipazione. Perché i modelli di processo rimangono sempre astratti. Con un prototipo, la soluzione diventa tangibile e può essere sperimentata. In questo modo, le cose che sono state trascurate nella progettazione o che sono state date tacitamente per scontate diventano più rapidamente evidenti (pericolo: con l'applicazione viene l'appetito).

Allo stesso tempo, l'attuazione era più efficiente perché le idee divergenti venivano alla luce più rapidamente e potevano essere chiarite nel dialogo: Cosa è auspicabile da un punto di vista tecnico e fattibile da un punto di vista informatico, e cosa si intendeva realmente? Inoltre, lo sforzo richiesto è stato ridotto dalla specifica congiunta sulla base del prototipo invece della scrittura individuale che richiede tempo come documento.

Con la creazione di un modello di flusso di lavoro basato sul modello di processo e adattato alle esigenze specifiche dell'IT (terminologia e notazione), il lavoro di traduzione tra il focus del business e il focus dell'IT è stato reso possibile (accettazione attraverso la comprensione).

Questa fase di trasformazione ha portato a un aumento della qualità del processo, per esempio, attraverso un uso più nitido dei termini (Re

Focus su business e IT

di sinonimi), la definizione vincolante di "chi vede cosa" e "chi elabora cosa", l'ottimizzazione dello stock di dati (il meno possibile, il più necessario).

Conclusione

L'elicitazione e la progettazione dei processi è un elemento fondamentale della gestione dei processi. Non solo la base fattuale è sviluppata in termini di contenuto, ma è anche un luogo d'incontro centrale per creare accettazione tra tutti gli interessati. È fondamentale che questa opportunità sia colta attraverso una metodologia che permetta e promuova l'accettazione.

Il passaggio dal modello di processo al flusso di lavoro IT aiuta a sfruttare il potenziale indiscusso dell'automazione dei processi. Richiede uno sforzo aggiuntivo e un modello di processo compatibile con l'IT per rendere la visione del business comprensibile per l'IT e quindi creare la base per l'implementazione di flussi di lavoro supportati dall'IT. Richiede anche uno sforzo da parte del business per creare impegno e precisione nel processo - anche a proprio vantaggio. Con una piattaforma di collaborazione basata su MS SharePoint, è possibile mappare rapidamente processi semplici come flussi di lavoro e fare aggiustamenti tempestivi del flusso di lavoro dettati da un ambiente aziendale volatile.