branding comportamentale

I marchi sono più che semplici caratteristiche di differenziazione di prodotti e servizi. Esprimono anche specifici valori aziendali e le filosofie aziendali basate su di essi. La credibilità di un marchio, o di un'azienda, è fortemente legata al suo comportamento.

La credibilità dipende dal comportamento

L'identità del marchio è anche il risultato dell'impegno dei dipendenti. Dopo tutto, sono loro che trasmettono l'identità del marchio al mondo esterno in ogni interazione con i clienti. Coloro che agiscono come ambasciatori del marchio assicurano che la loro azienda abbia più successo degli altri - una scoperta che è particolarmente interessante per il settore B2B.

Questo perché i contatti con i clienti sono più intensi e più complessi che nel settore B2C (business to consumer). Tuttavia, le aziende del settore dei marchi B2B hanno difficoltà a concentrarsi sui dipendenti nel senso del behavioral branding. Uno studio del 2010 di Interbrand lo ha confermato. Ci sono due ragioni principali per questa lacuna: In primo luogo, i dirigenti delle varie divisioni aziendali non sono abbastanza coinvolti nel branding comportamentale. In secondo luogo, i gruppi target interni sono segmentati in modo insufficiente e di conseguenza raggiunti solo in modo inadeguato. Le mie interviste con i responsabili del Behavioral Branding in aziende rinomate come Hilti, Geberit e Publisuisse mostrano che c'è un altro modo. Hanno già acquisito una notevole esperienza nell'introduzione e nel mantenimento del branding comportamentale nel settore B2B.

Specifiche in B2B

Il marketing nel B2B si basa su circostanze speciali che differiscono significativamente da quelle del B2C. Per esempio, il processo di approvvigionamento di solito si svolge attraverso diverse persone, che sono anche chiamate centri di acquisto. Il loro comportamento informativo è più razionale di quello di un acquirente privato. Inoltre, comprano per un'azienda e non per se stessi. Inoltre, impiegano molto tempo per prendere una decisione, hanno spesso bisogno di soluzioni individuali e tecnicamente complesse, non devono soddisfare le proprie esigenze ma quelle della loro organizzazione e dei loro clienti, e spesso usano gare formalizzate per raggiungere i fornitori in questione. Le aziende del settore B2B devono prendere in considerazione queste specificità quando comunicano l'essenza di un marchio.

Le cose sono diverse nel business-to-business

Il percorso verso il Behavioral Branding

Per sviluppare un concetto di branding comportamentale, è necessaria tutta una serie di analisi e prerequisiti soddisfatti. Prima di tutto, i responsabili devono prendere una decisione fondamentale se vogliono introdurre e implementare un concetto di behavioral branding. Questa decisione dovrebbe essere presa dal top management della sede centrale dell'azienda, poiché il branding comportamentale richiede molte risorse e deve essere incorporato nella strategia aziendale complessiva.

Inoltre, è compito della direzione dell'azienda rivedere o ridefinire l'identità del marchio se necessario o ideale. Dopo queste considerazioni, è il momento di analizzare la situazione iniziale. La cosiddetta analisi delle lacune fornisce ulteriori informazioni sul marchio comportamentale esistente. Aiuta a misurare la maturità di un'organizzazione e a dare un'occhiata più da vicino alle sequenze del processo di behavioral branding.

Il focus è sulle seguenti sotto-aree: Considerando la comunicazione umana (verbale e non verbale), rafforzando i dipendenti come ambasciatori, definendo le promesse del marchio, costruendo la comprensione e l'impegno del marchio, e allineando una strategia multi-brand con il comportamento dei dipendenti. Allo stesso tempo, queste sotto-aree devono essere intese come passi di analisi esattamente in quest'ordine. Per ogni passo, si possono definire dei criteri e formulare delle misure di ottimizzazione e controllo.

Per esempio, l'area "Considerare la comunicazione umana" include i seguenti criteri: Qual è il comportamento tra la forza lavoro e i clienti? Qual è il comportamento dei nuovi dipendenti nei confronti dei clienti? Le misure per ottimizzare e controllare questi criteri sono: Definire i punti di contatto individuali, determinare la soddisfazione dei clienti, fare osservazioni e definire le linee guida per i dipendenti.

È anche prezioso analizzare il punto di vista esterno, che include un sondaggio di clienti e partner: Quali sono i loro bisogni? Dove ci sono lacune nelle loro conoscenze? Quanto sono soddisfatti del supporto? È anche importante registrare i punti di contatto con i clienti e altre parti interessate esterne: Quali sono i punti di contatto? Quanto è alto il livello di coinvolgimento?

Workshop per manager e impiegati

Un comportamento dei dipendenti coerente con il marchio rappresenta un obiettivo collettivo per tutta l'azienda. È responsabilità del top management definire la visione del marchio per dimostrare il contributo del marchio al successo dell'azienda. L'azienda tecnologica globale Dyson, per esempio, ha una Behavior Wheel, un modello che rappresenta i valori di Dyson. Ma non basta mettere queste informazioni sull'intranet. Ha bisogno di processi che permettano al management di comunicare ed esemplificare i valori. Idealmente, la forza lavoro dovrebbe essere coinvolta nella definizione dei valori, poiché questo è l'unico modo per renderli credibili e comprensibili. L'azienda Geberit ha sviluppato un workshop interattivo con un'agenzia. Questo dura un giorno e ha lo scopo di sviluppare il contenuto dell'apprendimento nel senso di "imparare facendo". Questo include colloqui e discussioni al fine di prendere in considerazione e costruire sulle conoscenze ed esperienze esistenti dei partecipanti al workshop. Durante queste unità didattiche, i partecipanti discutono temi come: "Storia - da dove viene Geberit?", "Marchi e valori: Perché i marchi sono così forti?" o "Cosa vogliamo e come vogliamo essere percepiti?". È importante che gli impiegati siano consapevoli dei loro

La leadership deve decidere

riconoscere il loro contributo all'insieme. Questo rafforza la loro motivazione in modo decisivo.

Il ruolo dei manager

Affinché i valori che sono stati sviluppati e comunicati diano frutti, devono essere vissuti dai dipendenti in modo impegnato. Altrimenti, il branding comportamentale non funzionerà. Ci sono diversi modi per promuovere e nutrire l'impegno dei dipendenti. Coinvolgono la cultura aziendale, le caratteristiche del business quotidiano e le caratteristiche manageriali, queste ultime particolarmente importanti. La personalità di un manager, per esempio, ha un'influenza decisiva sul comportamento dei dipendenti. Tuttavia, non esiste un profilo di requisiti standardizzato e universalmente valido per il manager perfetto. Gli studi hanno dimostrato che i supervisori possono ottenere il massimo attraverso l'autenticità. Uno stile di leadership autentico richiede impegno nello sviluppo di se stessi - per tutta la vita (professionale). Prendersi la responsabilità dello sviluppo personale è la chiave del successo. La leadership trasformazionale, cioè l'esempio vissuto dei manager - all'esterno e all'interno - ha un effetto contagioso. Ciò che i superiori non esemplificano loro stessi, non possono aspettarsi dai loro subordinati. Tuttavia, la leadership trasformazionale non può essere introdotta dall'oggi al domani. Come progetto a lungo termine, tuttavia, è molto adatto a sostenere il processo di branding comportamentale. In particolare, ogni membro della forza lavoro è valutato per funzione e livello di istruzione per determinare la misura in cui uno stile di leadership trasformazionale può già essere applicato. Questo richiede che i supervisori abbiano una personalità matura con l'empatia e le conoscenze necessarie per valutare ogni individuo.

Il branding comportamentale è un processo

Cosa sanno le aziende che da qualche tempo considerano e coltivano consapevolmente il behavioral branding nel settore B2B? L'autore ha ottenuto interessanti spunti dalla pratica nelle interviste con i responsabili del behavioral branding di Hilti, Geberit e publisuisse. I seguenti punti sono emersi come centrali:

• Il comitato esecutivo del gruppo, o il top management, deve approvare e avviare il processo di Behavioral Branding.
• La gestione dovrebbe assicurare che sia disponibile sufficiente manodopera per l'implementazione, così come le infrastrutture per la formazione del personale e dei partner.
• Il branding comportamentale costa denaro e dovrebbe essere visto come un investimento che ripagherà a medio termine.
• Le persone devono essere adatte a un'azienda in termini di caratteristiche.
• I leader dovrebbero vivere la cultura aziendale e assicurarsi che tutti siano consapevoli e a bordo del processo.

Il branding comportamentale è un processo costoso, ma pagherà nel medio e lungo termine.