Quo vadis 2013?

Questo non sorprende la consulente di gestione viennese Sabine Prohaska. Dopo tutto, la maggior parte dei cambiamenti del mercato sono graduali. Questo significa che i partecipanti al mercato spesso non ne sono consapevoli. Solo in retrospettiva si rendono conto di quanto è cambiato negli ultimi cinque, dieci e persino venti anni.

Megatrend: gerarchie piatte

Proprio perché la maggior parte dei processi di cambiamento veramente rilevanti sono graduali, è importante, secondo Prohaska, fermarsi di tanto in tanto e porsi la domanda chiave, staccati dal trambusto della vita quotidiana:

Come si sta sviluppando l'economia?

Questo vale per tutte le aziende - ma soprattutto per le aziende di servizi come le società di consulenza manageriale e gli istituti di formazione, che sono in definitiva "fornitori delle aziende". Per loro, la domanda "Cosa sta succedendo nel nostro mercato? Peter Schreiber, proprietario della società di consulenza commerciale Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld, ne è convinto. Perché così il suo Credo: il mercato della formazione e della consulenza reagisce solo ai cambiamenti che avvengono nell'economia. Quindi la domanda centrale per le società di consulenza dovrebbe essere in realtà: Quali cambiamenti stanno avvenendo tra i nostri clienti e nel loro mercato, e quali sono le conseguenze per noi e il nostro lavoro? Altrimenti, le società di consulenza non sarebbero in grado di sviluppare soluzioni ai problemi che soddisfino i bisogni dei loro clienti.

Un megatrend che tutti i consulenti intervistati notano è: le gerarchie nelle aziende stanno diventando sempre più piatte e le loro strutture sempre più simili a una rete. Questo significa che i livelli gerarchici e i confini divisionali stanno giocando un ruolo sempre più piccolo nel lavoro quotidiano - in parte perché i dipendenti lavorano sempre più in strutture di progetto ufficiali o non ufficiali e devono risolvere i compiti insieme. Secondo Alexander Walz, amministratore delegato di Conciliat, una società di consulenza HR con sede a Stoccarda, questo si riflette, per esempio, nel fatto che in molte aziende la classica job description, che definisce il compito

Organizzazioni demograficamente resilienti

Il termine "competenze" non è più usato per descrivere il campo di lavoro di un dipendente. Invece, le competenze di cui un dipendente ha bisogno per svolgere la sua funzione nell'organizzazione sono solitamente descritte oggi - "e non solo oggi, ma anche domani.

Sono necessarie nuove competenze

A causa delle strutture di lavoro cambiate, le aziende oggi hanno anche bisogno di dipendenti diversi rispetto al passato, o i loro dipendenti hanno bisogno di competenze diverse. Questo tema è stato discusso nei circoli delle risorse umane per anni sotto la parola chiave "occupabilità" - "fino a due o tre anni fa, tuttavia, in gran parte in teoria". Ma ora, secondo Hubert Hölzl, proprietario della società di consulenza gestionale Hölzl & Partner, Lindau, ci sono "primi concetti di attuazione - anche perché molte aziende hanno riconosciuto a causa della discussione sul cambiamento demografico: Dobbiamo rendere la nostra organizzazione 'a prova di demografia'; in altre parole, assicurarci oggi di avere i dipendenti con le qualifiche richieste domani".

Secondo Hölzl, questi nuovi concetti di sviluppo del personale sono generalmente basati sui seguenti risultati:

1. la necessità di cambiamento e quindi di apprendimento da parte dell'organizzazione e dei singoli dipendenti sta diventando sempre più grande, così che è sempre più difficile coprirla solo con misure concepite a livello centrale.

2. i bisogni di apprendimento dei singoli dipendenti o dei gruppi di dipendenti stanno diventando sempre più individuali, così che diventa sempre più difficile registrarli centralmente e soddisfarli con misure di sviluppo standardizzate.

Ne consegue che: I dipendenti devono svilupparsi nella direzione di "auto-sviluppatori" che riconoscono da soli dove c'è un bisogno di apprendimento e sviluppo e sono in grado di soddisfare questo bisogno da soli o di organizzare il supporto necessario per questo.

Tendenza all'individualizzazione della formazione continua

Per Hans-Werner Bormann, questo spiega anche il cosiddetto boom del coaching che viene spesso notato nella stampa specializzata, anche se l'amministratore delegato del WSFBeratergruppe Wiesbaden preferisce parlare di una "individualizzazione della formazione continua e dello sviluppo del personale". Perché in realtà sotto il termine "Coaching" sono sussunte numerose misure di promozione, che mirano tutte al fatto che i collaboratori acquisiscono l'autorità di riconoscere in larga misura autonomamente i loro bisogni di apprendimento e di organizzare il proprio apprendimento. Come esempi, Bormann cita parole chiave come programmi di mentoring, supervisione e consulenza collegiale oltre alla classica formazione sul lavoro. Anche queste misure per sviluppare e ampliare le competenze sono in piena espansione, mentre la formazione classica sta perdendo importanza.

Julia Voss, amministratore delegato della società di formazione e consulenza Voss + Partner, Amburgo, si riferisce a un altro punto che tutti i consulenti intervistati hanno dichiarato: Oggi, la formazione continua avviene sempre in base all'occasione e in relazione a specifici obiettivi aziendali. Per esempio, un'azienda vuole accelerare i suoi processi di produzione. Oppure un'azienda industriale vuole ottenere più fatturato con i servizi. In altre parole, la domanda principale è sempre: come possiamo noi come azienda raggiungere questo obiettivo - e di solito nel minor tempo possibile?

I consulenti diventano risolutori di problemi

Michael Reichl percepisce chiaramente questo cambiamento nelle richieste che arrivano alla sua azienda im-prove, Schwäbisch Gmünd. Fino a quattro o cinque anni fa, la società di consulenza specializzata in aziende di servizi riceveva ancora spesso richieste del tipo: "Vorremmo condurre una formazione di squadra nelle nostre filiali bavaresi. Per favore, fateci un'offerta". Negli ultimi anni, im-prove non ha ricevuto quasi nessuna richiesta di questo tipo. Ora le richieste sono, per esempio, "Stiamo sentendo sempre più la concorrenza delle compagnie di assicurazione diretta". Pertanto, stiamo cercando un approccio come ... Potreste fornirci una soluzione proposta come ...?".

Lo sviluppo di tali proposte di soluzione richiede un profilo di competenza cambiato dai consulenti esterni. Devono conoscere e capire il business dei loro clienti. Devono sapere che una società di servizi "ticchetta" diversamente da una società di produzione. O che una media impresa ha una cultura diversa da quella di una corporazione. Senza esperienza nell'industria o sul campo, i consulenti sono sempre più raramente accettati dalle aziende. La pressione per cambiare è troppo alta per questo.

Walter Kaltenbach, proprietario della società di consulenza Kaltenbach Training, Böbingen, specializzata in vendite tecniche, può solo sorridere in retrospettiva sui cosiddetti filatori di carte, "che si incontravano spesso nei seminari dieci anni fa. Spesso erano del tutto orgogliosi di non avere alcuna conoscenza del settore perché si sentivano responsabili solo della strutturazione del processo di apprendimento e di conoscenza. Oggi, le aziende butterebbero immediatamente fuori dalla porta tali formatori. Questo dimostra quanto è cambiato nel settore della formazione.

I cosiddetti consulenti sistemici, che si considerano principalmente come consulenti di processo, vivono sempre più una situazione simile. Anche loro incontrano sempre meno accettazione nelle aziende.

consulenti interni

Tuttavia, i consulenti esterni non possono mai avere la stessa conoscenza intima delle strutture e delle relazioni interne e dei processi delle aziende come i loro dipendenti. Per questo motivo, e perché il loro bisogno di cambiamento è in continuo aumento, molte grandi aziende si sono rese conto negli ultimi anni: Non possiamo più affrontare la necessità di cambiamento nella nostra organizzazione solo con consulenti esterni. Questo è il motivo per cui quasi tutte le aziende DAX hanno creato dipartimenti interni di consulenza. Questa tendenza si sta diffondendo nell'industria media. Si stanno anche rendendo conto sempre di più che abbiamo bisogno di più competenze di gestione del cambiamento all'interno dell'azienda. Nel frattempo, le prime società di consulenza offrono formazione e perfezionamento per diventare consulenti interni. Per esempio, le due società di consulenza Kudernatsch Consulting & Solutions e Hölzl & Partner. C'è anche un boom di corsi per coach, facilitatori di cambiamento e formatori per manager e dipendenti esperti, che hanno anche lo scopo di aumentare la competenza di gestione del cambiamento nelle aziende.

La leadership deve ridefinire se stessa

Uno dei principali gruppi target di questi corsi di formazione sono i manager. Secondo Julia Voss, questo è perché la loro funzione è cambiata negli ultimi anni. Il loro compito principale è e rimane quello di assicurare che la loro divisione svolga la sua funzione nell'organizzazione. Tuttavia, devono anche garantire che le linee guida strategiche siano attuate a livello di divisione. Inoltre, sta diventando sempre più il loro compito di avviare e accompagnare i processi di apprendimento tra i dipendenti.