Ostacoli alla pratica dell'innovazione

Prevale l'immagine che i pensatori laterali siano difficili. Proprio come il giullare di corte non è l'assassino del re, così i pensatori laterali non sono semplicemente dei piantagrane. Ce ne sono parecchi che tacciono e se ne vanno. Altri approfittano della libertà di tempo e fanno quello che gli brucia sotto le unghie. Non possono agire contro le proprie convinzioni. Tuttavia, molti manager si inchinano al consiglio o al CEO. E sono proprio questi aggiustamenti che impediscono l'innovazione. Coloro che temono per la loro posizione sono più propensi a prendere tangenti o ad ammalarsi e a fare le cose secondo le regole rispetto a quelli che si sentono sicuri. La sicurezza è una condizione fondamentale per imparare dagli errori e per imparare in generale.

I problemi dei manager

I manager temono la concorrenza e che nel benchmarking il proprio know-how potrebbe essere meglio utilizzato altrove invece di esplorarlo nel proprio ambiente. I manager temono anche che i loro specialisti diventino troppo importanti e mettano in pericolo la loro stessa posizione. Spesso credono che l'innovazione comporti spese immense, come enormi eventi aziendali, consulenti costosi e poco output, mentre la produzione sarebbe trascurata. Più si sentono pressati dal franco forte, per esempio, meno si sentono liberi di prendere rischi incerti con le innovazioni. Hanno anche paura dei costi d'investimento, dei progetti pilota falliti e dell'incertezza che le cifre di successo potrebbero subire come conseguenza. La gente preferisce le riduzioni e i licenziamenti sicuri a un progetto di innovazione incerto. Il fallimento di un progetto pilota è spesso abbastanza riconosciuto con licenziamenti - a proprio danno, perché la persona che ha fatto l'apprendimento se ne va. Gli altri ricominciano da capo.

Poi, in molti posti, c'è una costante sfiducia nei propri dipendenti. I capi credono di conoscerli bene e non si fidano delle innovazioni. Ma spesso è il contrario - i capi rifiutano le idee innovative e sono sorpresi quando non ne arrivano di nuove. Alcune nuove idee sono viste come una minaccia per i prodotti o i servizi attuali, ed è per questo che preferiscono lasciarle alla concorrenza. E, ultimo ma non meno importante, molti capi d'azienda non vogliono coltivare una vera cultura dell'errore. Gli errori vengono puniti invece di essere visti come una fonte di innovazione. Invece di accogliere le critiche, le rifiutano. Infine, le innovazioni falliscono per mancanza di resistenza, perché raramente portano un rapido successo monetario e devono superare molti ostacoli. I progetti di innovazione che non promettono un payback entro 18 mesi spesso non vengono nemmeno discussi.

Il problema delle aziende di successo

È nella natura dell'innovazione che i prodotti lanciati con successo sono mantenuti con un miglioramento continuo, mentre i fallimenti aumentano la volontà di fare cambiamenti radicali. Prendiamo Nokia, per esempio: il 2007 non è stato solo l'anno del lancio dell'iPhone, ma anche uno degli anni di maggior successo per Nokia, con una quota di mercato della telefonia mobile di 41%. Nokia è stata abbastanza innovativa: ha visto il futuro negli smartphone, ma il successo ha reso l'azienda poco propensa a prendere rischi elevati.

Paura degli investimenti

Gli appalti sono ancora alla ricerca del fornitore più economico, anche se è chiaro da tempo che questa non è una soluzione sostenibile né sicura. Sembra quasi che la mentalità dell'usa e getta esista anche nelle aziende. Compro dove oggi costa poco, domani il negozio potrebbe essere rotto, poi ci sarà sicuramente un altro posto dove lo si trova, il che ovviamente non è sempre il caso - certamente non con la stessa qualità. La stessa mentalità è nella paura degli investimenti. Se un'idea non paga entro 18 mesi, finisce sul lastrico. In parole povere, questa è una decisione contro l'innovazione e l'attesa che altri (paesi o organizzazioni) adottino o raccolgano ciò che non ha successo qui immediatamente. L'innovazione richiede capacità di resistenza e lungimiranza.

Il problema dell'analisi degli stakeholder

Come si ottengono le informazioni importanti su ciò che i clienti pensano e vogliono veramente? Migros ha voluto scoprire proprio questo con Migipedia. Puoi valutare i prodotti e naturalmente farlo con quelli che ti piacciono. Ma la pubblicità e l'autopromozione schiacciano qualsiasi innovazione e il senso di un esame critico dei prodotti. Se vuoi cogliere le esigenze del mercato, devi chiedere ai clienti dei tuoi concorrenti perché sono lì. Dovrebbero chiedere ai titolari di carte cumulative che hanno poche vendite sulla carta. Poi imparerebbero di più sui bisogni reali dei consumatori. Non si tratta di Like dietro un prodotto. Si tratta di conoscere il cliente con le sue preoccupazioni. Migipedia è certamente un passo nella giusta direzione, e la comunità (perché solo il login e Cumulus?) permette almeno la discussione tra i "nativi digitali".

Molte aziende credono ormai di conoscere i loro clienti attraverso Facebook e i forum. Ma questa è una nuova trappola, perché non si fanno ricerche profonde sulle innovazioni. Migros non ha chiarito il suo ingresso nel mercato della sanità nella comunità e acquista 22 studi medici che prima appartenevano a Swica. Come dice Staminski nel suo libro "Myth of Customer Orientation" "I decisori non possono interpretare i dati dei clienti. "1 Sono troppo distanti e hanno poco istinto per quelli che sono i megatrend dei clienti.

Facebook e i forum sono difficilmente sufficienti per capire esattamente i bisogni dei clienti, ma sono sufficienti per contattare alcuni clienti. La comunità online non sostituisce il contatto diretto, né riflette l'intero mercato. Tuttavia, la sopravvivenza delle imprese nel futuro dipenderà dalla comprensione delle esigenze dei clienti. Questo spesso richiede approcci insoliti, pensatori laterali e persone che osano affrontare i non clienti e i critici.

Le innovazioni utilizzano le competenze chiave in un modo completamente nuovo

Le competenze di base presentano le seguenti cinque caratteristiche:

1. vantaggio competitivo reale

2. alte barriere all'entrata per i concorrenti

3. alto beneficio per il cliente

4. sostenibilità

5. trasferibilità ad altre unità organizzative 2

Le competenze di base sono spesso definite in modo troppo ristretto e quindi resistono all'idea di innovazione. Una competenza di base può essere la produzione di un certo componente del motore del marchio Porsche. In questo caso, l'azienda dipende dalla Porsche se non ci sono altre competenze di base. Ma se le competenze principali sono la pressofusione, l'estrusione, il CAD 3D e la prototipazione rapida, queste competenze diventano aperte ad altre possibilità, anche se inizialmente il vantaggio competitivo non è più così chiaro. Il pensiero laterale ha molto a che fare con il trasferimento dei processi.

Con la conoscenza all'innovazione?

Uno studio del Fondo Nazionale3 afferma: Le aziende sperano (soprattutto) di diventare più innovative con la formazione e i nuovi dipendenti. Tuttavia, i portatori di conoscenza sono raramente pensatori laterali, ma persone con formazione e contatti specifici. La sola conoscenza non ha niente a che vedere con l'innovazione.

Ora ci sono organizzazioni che assumono un manager dell'innovazione per guidare gli sviluppi. Si caratterizza per il fatto che gli è permesso di dire e fare cose che gli altri dipendenti non sono autorizzati a fare. Ma il manager dell'innovazione comprato diventa presto parte dell'azienda - e poi non è più autorizzato a cambiare i confini che sono stati inizialmente stabiliti, e nemmeno vede le opportunità. L'innovazione muore perché non è vissuta in modo completo.

Ci sono conoscitori di modelli di innovazione come Scrum che sostengono che una ISO 9001 completa può essere mappata con Scrum. Le strutture agili possono quindi includere un sistema di qualità. Così i metodi Scrum dovrebbero essere implementabili anche in altre organizzazioni - come il concetto di flusso ha già reso possibile in passato. Ma queste innovazioni hanno bisogno di altre culture e soprattutto della misura di ammettere gli errori e non di punirli, e del coraggio di non strappare i concetti incompiuti, ma di apprezzarli e accettarli. I processi di gruppo possono certamente essere favorevoli all'innovazione se hanno quadri e regole protette. Ma allora il dipartimento delle risorse umane deve anche imparare a cercare il personale secondo altri criteri.

Innovazione dal vivo

Se è chiaro che le cose non possono continuare nel vecchio stile, che fare? Un sistema di gestione può essere orientato all'innovazione? Questo è precisamente l'obiettivo della Business Excellence e dei nuovi standard ISO. Un vero ancoraggio dell'innovazione protegge anche dalle crisi. Ma perché questo accada, ci deve essere una base che sia ancorata in tutta l'azienda. E questi sono di natura culturale, come la gestione degli errori, la disponibilità a progetti che non sono stati elaborati in dettaglio, o la capacità del management di accettare le critiche. Anche se il lavoro è molto flessibile, il focus è sul successo sostenibile - altrimenti non sarebbe un'innovazione, ma solo una montatura.

Ma si inciampa nei cliché fissi. Per esempio, ci si aspetta che siano le donne anziane a innovare o devono essere giovani e carine? Eppure sono proprio i dipendenti che sono già stati impiegati in varie aziende che possono contribuire maggiormente all'innovazione. Portano già il punto di riferimento come persona, per così dire. Inoltre, hanno già fatto gli errori che i giovani devono ancora fare. Pensare in modo innovativo significa anche guardare la verità negli occhi e chiamare gli errori con il loro nome. Questo non solo ti protegge da richiami e altri spiacevoli procedimenti legali, ma libera anche energia per un apprendimento sostenibile e molti progetti di successo.