La gestione della qualità nella pratica - non una tigre di carta

KGli ospedali di Anton sono notoriamente grandi organizzazioni. Inoltre, sono al centro di vari gruppi d'interesse.

Non è una coincidenza: gli ospedali centrali come il Kantonsspital St.Gallen (KSSG) sono un fattore economico significativo per un'intera regione. Oggi, il KSSG è un conglomerato di diversi edifici, una città nella città, per così dire, un'organizzazione con oltre 5.000 dipendenti. Questo lo rende uno dei più grandi ospedali della Svizzera. Sotto la direzione, l'organizzazione è divisa in dieci dipartimenti. Uno di questi è il Dipartimento delle operazioni e delle infrastrutture. Questo include tutto il catering, le pulizie e i terreni, la logistica, la tecnologia medica, la tecnologia (servizi di costruzione) e il dipartimento Central Sterile Supply (CSSD).

Un bel lavoro

Un'organizzazione grande come l'Ospedale Cantonale di San Gallo deve considerare regolarmente quali processi - oltre alle competenze di base in campo medico - vuole mantenere in-house e quali possono dover essere acquistati esternamente. Questo perché i costi e le pressioni competitive stanno aumentando. Il Dipartimento Operazioni e Infrastrutture è particolarmente interessato a questo problema. Thomas Sojak, capo del dipartimento, vuole trovare risposte a questa domanda che siano il più possibile precise e fondate. E sapeva anche di uno strumento che poteva essere usato per creare la base di questo. "Abbiamo deciso per la certificazione secondo ISO 9001", spiega Jochen Miklo. Gli è stato affidato questo progetto nel 2012 e ha portato il dipartimento alla certificazione nel novembre 2013. Si è trattato di un vero e proprio "volo a vuoto", ma che ha dato i suoi frutti, ricorda oggi Miklo.

Approccio alle variabili misurate e alle cifre chiave

Ma la pressione dei costi non è stata l'unica motivazione importante per la certificazione. "Volevamo standardizzare i processi secondo gli standard industriali. Questo ci rende più comparabili con molti dei nostri partner esterni, la maggior parte dei quali lavora già con questi standard. In effetti, c'era ancora poca discussione sulle cifre e le metriche chiave", ricorda Jochen Miklo del periodo prima dell'inizio del progetto. "La pressione dei costi non era ancora così presente". Inoltre, il progetto riguardava anche il miglioramento continuo dell'intero dipartimento e l'ottimizzazione delle interfacce, sia tra le singole aree che con altri dipartimenti del KSSG. "Volevamo anche concentrarci di più sulle esigenze dei clienti", dice Miklo.

costruire la conoscenza

Le condizioni per un'implementazione di successo erano quindi molto diverse. Guardando indietro, Jochen Miklo vede un importante fattore di successo nel forte sostegno del top management del dipartimento. Con il CSSD e la Tecnologia Medica, il Dipartimento Operazioni e Infrastrutture comprendeva già due aree certificate (secondo ISO 13485). Questo significa che l'esperienza era già disponibile lì, ma non nelle altre aree. "La conoscenza del processo e della qualità era solo leggermente sviluppata. Quindi la prima cosa di cui avevamo bisogno era un forte accumulo di conoscenze", dice Jochen Miklo. Una prima misura è stata anche la nomina di ufficiali di qualità divisionali. Nel complesso, si doveva trovare una base per l'intero dipartimento in termini di gestione e processi di supporto.

Due anni di tempo

Il fatto di dover fare molto lavoro di sviluppo e di formazione si è rivelato un vantaggio. Un secondo è stato il fattore tempo: il dipartimento si è dato due anni per realizzare il progetto. Per Jochen Miklo, questo era molto importante. "Era l'unico modo per integrare i dipendenti e dare vita alla gestione della qualità". Lo sforzo è stato considerevole: 16 circoli interdipartimentali di gestione della qualità sono stati tenuti con tutti i responsabili della qualità. Inoltre, sono stati tenuti più di 50 workshop divisionali e ci sono stati 53 audit interni. Anche la mappa del processo, compresi tutti gli strumenti, è stata completamente ridisegnata. Oggi, questo è disponibile per tutti sulla intranet e fornisce un accesso intuitivo a tutti i documenti importanti.

Molti progetti di follow-up

Cosa ha portato la certificazione ISO 9001? Jochen Miklo può elencare alcune cose. "La sola documentazione dei processi ha eliminato molte duplicazioni e fasi di processo ridondanti. Questo ci rende più competitivi nel confronto diretto con i fornitori di servizi puramente economici". E lo screening intensivo dell'organizzazione ha anche fornito la prova della necessità di molti progetti di follow-up, dice. "Molti di questi sono già stati affrontati", dice Miklo. Anche parte del progetto ISO9001 è stata l'introduzione di una gestione coerente degli errori e di valutazioni obbligatorie dei fornitori nel reparto acquisti. "Ma anche le altre aree hanno già iniziato a farlo", continua Jochen Miklo. La misura in cui l'introduzione della gestione della qualità ha già avuto un impatto finanziario non può ancora essere quantificata. "Tuttavia, questo diventerà importante in futuro, poiché la pressione dei costi sta aumentando", dice Miklo.

Parte della cultura aziendale

Finora tutto bene. Si sente spesso dire che l'ISO 9001 è stato introdotto e certificato nelle aziende, ma che non viene quasi mai implementato correttamente - a meno che non sia imminente un nuovo audit. E il Dipartimento Operazioni e Infrastrutture del KSSG? L'intero progetto era abbastanza sostenibile? Jochen Miklo può rispondere a questa domanda in modo affermativo. "I revisori esterni hanno elogiato soprattutto il fatto che il tema della gestione della qualità è realmente vissuto nel nostro dipartimento. Abbiamo raggiunto un alto livello di soddisfazione dei dipendenti, come evidenziato dal più recente sondaggio tra i dipendenti". I dipendenti fanno anche attivamente dei suggerimenti per migliorare. Si sta anche esaminando l'acquisto di uno strumento CIP uniforme.

Affidarsi al proprio know-how

Il sostegno incondizionato di tutti i livelli ha quindi reso il progetto ISO9001 un successo. Il fatto che non siano stati portati consulenti esterni non deve certo essere sottovalutato. Gli audit interni sono stati effettuati "trasversalmente", per esempio il rappresentante della qualità della divisione ristorazione ha controllato la divisione logistica. Anche l'ufficiale QM del vicino Dipartimento delle Finanze ha fornito consigli. Nel complesso, questo ha garantito che il know-how rimanesse all'interno del dipartimento stesso e che si potesse fare pieno uso delle proprie risorse.

E dove andiamo da qui? "Abbiamo lanciato molti progetti interdivisionali e interdipartimentali per un'ulteriore ottimizzazione", spiega Jochen Miklo. La gestione dei rischi è stata fissata come obiettivo principale per l'anno, e anche la gestione ambientale e la salute e la sicurezza sul lavoro devono essere portate avanti. Tuttavia, una data specifica per la loro certificazione non è ancora stata fissata. Si sta anche lavorando per definire le esigenze dei clienti e per sviluppare ulteriormente la strategia del dipartimento.p