Attuare il cambiamento in modo efficace

I manager di processo spesso si sentono delusi dalla direzione perché i singoli manager dei loro dipartimenti continuano a "farla franca" aggirando i processi concordati. Dopo l'euforia iniziale, l'attenzione del management ai progetti di gestione dei processi spesso si addormenta. Una volta che i modelli sono a posto, non succede niente. Di seguito, vedremo come i process manager assicurano che i progetti BPM sopravvivano nel business quotidiano e mantengano tutti a bordo durante i processi di cambiamento.

Cosa sono i progetti BPM

Quando i progetti BPM falliscono, è spesso a causa di aspettative poco chiare. I progetti di gestione dei processi sono spesso dotati della missione di "introdurre la gestione dei processi". Tuttavia, la gestione dei processi non è un obiettivo, ma un insieme di metodi; senza un obiettivo, però, diventa difficile mobilitare la necessaria "attenzione del management" per il progetto BPM. Naturalmente ha senso usare metodi di gestione professionali nell'azienda. E naturalmente ci vuole più sforzo all'inizio per ancorare il know-how e le basi dei metodi nell'azienda. Ecco perché sembra che un progetto BPM sia solo un'introduzione del BPM. Ma le apparenze sono ingannevoli. Si tratta di risolvere problemi organizzativi concreti: Il tasso di chiusura dei prestiti è troppo basso, il tasso di scarto della produzione è troppo alto, bisogna introdurre un nuovo software e così via. Spesso, esistono gruppi di progetto separati per la soluzione di questi problemi parallelamente al progetto BPM - nel peggiore dei casi, anche in competizione con esso.

Perché i progetti BPM falliscono

I progetti di BPM spesso devono convivere con obiettivi di cera: "Vogliamo imparare a pensare in processi", dicono. "Creare consapevolezza dei processi", è la richiesta. Spesso, il modello di processo è venduto anche come un obiettivo organizzativo - come se il modello stesso avesse già qualche effetto. Coloro che devono lavorare con tali obiettivi sono sulla strada sbagliata fin dall'inizio. Se invece la missione è quella di risolvere un problema specifico, il progetto ha un vento in poppa.

L'errore numero due è l'errata convinzione di poter cambiare la realtà con processi modellati. Solo perché viene rilasciato un modello di processo, la gente non vi si attiene. Anche se il canto di lode delle istruzioni chiare e delle sanzioni coerenti è provato nella formazione della leadership, i processi cambiati non possono essere "prescritti". Questa idea sbagliata è particolarmente insidiosa quando i cambiamenti di processo sono lanciati nel software. Se il software fornisce solo i campi e le opzioni di decisione "giuste", allora le persone non hanno altra scelta che operare il processo "correttamente". Anche il miglior software si blocca "nel roll-out" se gli utenti non lo vogliono.

I manager di processo riducono il loro rischio di frustrazione se dicono presto addio ad alcune illusioni che si sono diffuse nella letteratura sul BPM. Illusione numero uno: "I processi possono essere gestiti - basta farlo bene". In realtà, i processi sono sistemi sociali (come tutte le organizzazioni) e, a differenza dei sistemi meccanici, non possono essere controllati. Non si può semplicemente diagnosticare il "guasto" e ripararlo con le istruzioni come si fa con una macchina. Così chiunque sperimenti come i modelli di processo adottati degenerino in carta straccia può consolarsi con il fatto di essere nella migliore delle compagnie (una consolazione dichiaratamente debole).

In secondo luogo, le azioni strettamente accoppiate non sono naturali. Se una persona esegue lo stesso flusso di lavoro due volte, è improbabile che lo faccia esattamente allo stesso modo. Se due persone eseguono lo stesso lavoro, la probabilità è ancora più bassa. Quindi il fatto che un processo in un'organizzazione segua lo stesso schema fisso più e più volte non è da aspettarsi di per sé - il contrario sarebbe normale. E solo perché c'è un modello di processo, questa tendenza non è semplicemente invertita.

Necessità come motore dei processi di cambiamento

Quindi non si possono spostare i processi? Sì, è possibile. Ma dobbiamo capire le regole che lo rendono possibile. E questi hanno a che fare con la capacità delle organizzazioni di imparare. Le organizzazioni imparano quando sostituiscono strutture e processi di comunicazione (precedentemente) funzionanti con altri. Lo fanno (come gli individui) solo per necessità. Vale a dire, quando non ottengono più ciò di cui hanno effettivamente bisogno: per esempio, quando i clienti non sono più disposti a pagare il prezzo richiesto, quando il pubblico fa richieste sulle emissioni o sugli standard sociali, quando i proprietari formulano aspettative di rendimento diverse, quando la sede centrale aziendale prescrive l'uso di software diversi, e così via. Se non c'è bisogno, non succede niente.

Questo è il punto cruciale della gestione del cambiamento: i responsabili del processo devono presentare la necessità dell'adattamento in una forma adeguata - in modo che tutte le persone interessate lo capiscano e sia discusso nei comitati importanti. Molti dirigenti d'azienda hanno fatto un pasticcio: Grandi riunioni del personale, presentazioni PowerPoint con molti grafici e un sacco di linguaggio commerciale che nessuno capisce.

Permettere diverse percezioni dei processi

In questo modo, i responsabili dei processi possono aiutare a portare le questioni importanti nella comunicazione: Rendono visibili i processi e il loro ambiente, cioè i "clienti" del processo e le loro aspettative. Mostrano quanto sia diverso o uniforme un processo nell'organizzazione. Se le persone vivono il processo in modo diverso, questo diventa chiaro. L'obiettivo non è quello di modellare un processo sintatticamente corretto e uniforme "as-is" il più rapidamente possibile. Piuttosto, l'obiettivo è quello di portare la vita reale sul tavolo in modo non censurato. E per quanto sia improvvisato e incoerente. L'improvvisazione e le variazioni non sono un male di per sé - molti processi funzionano solo grazie a queste sottili strutture. Al contrario, quando si discute delle aspettative e delle richieste dell'ambiente, la necessità di adattamento è sul tavolo. Ora - e solo ora - possiamo parlare di cambiamento. Ma come modellare un tale processo? Dappertutto ci sono varianti, if-then e dettagli che sembrano importanti per i singoli partecipanti, ma che si svolgono a un'altezza di volo troppo bassa per il responsabile del processo. L'arte è di percepire queste informazioni, di apprezzarle, di dar loro un posto nel modello - senza modellarle! A scanso di equivoci, non si tratta di prendere informazioni e scriverle da qualche parte solo per far tacere la gente. Si tratta di riflessione. Il modello di processo attuale può servire solo per organizzare approssimativamente tutte queste informazioni. È utile registrare prima un "modello di processo logico" che elenca solo i passi teoricamente necessari e le pietre miliari dall'inizio alla fine. Questo modello è un eccellente "vettore" per tutti i tipi di informazioni analogiche.

Modellazione del processo comunicativo senza divieti di pensiero

Questa forma di modellazione dei processi è un processo creativo e comunicativo. Un programma di modellazione sullo schermo del beamer soffocherebbe questa creatività. Meglio è un ampio tavolo con un vetrino pulibile ed elementi BPMN da posare e spostare. Le linee di sequenza e di messaggio possono essere cancellate e ridisegnate in qualsiasi momento, e tutte le informazioni analogiche sono semplicemente scritte sulla tabella. Non ci dovrebbero essere inibizioni nel comunicare il processo! Il facilitatore ha anche bisogno di uno smartphone e di una macchina per i selfie. Questo può essere usato nel mezzo per congelare lo stato attuale della discussione sul tavolo. Il selfie maker è necessario per posizionare la fotocamera abbastanza in alto sopra il tavolo. In questo modo, si ottiene l'intero processo sulla foto senza dover comporre diverse foto.

Struttura formale per la conoscenza del processo analogico

Nonostante questa forma analogica di moderazione, ha senso usare lo standard fisso Business Process Model and Notation (BPMN) per la modellazione. Il modello BPMN struttura le molte informazioni analogiche aggiuntive. Inoltre, usiamo la forza speciale di questo standard: Qui è possibile modellare la relazione tra un processo e il suo ambiente. Nessun altro linguaggio di modellazione distingue tra eventi "accaduti" (aspettiamo che qualcosa accada "là fuori") ed eventi "innescati" (diamo qualcosa al mondo). I pool nel modello mostrano quali processi comunicano tra loro e come - le linee di messaggio tra i pool denotano le aspettative reciproche. Coloro che conoscono bene lo standard usano anche il sottoprocesso evento per catturare contingenze e casi speciali nel modello di processo, senza che il modello scoppi immediatamente tutti i limiti.

Il riconoscimento permette il cambiamento

Il risultato di questa modellazione è un modello di processo grezzo con molte annotazioni e informazioni aggiuntive. La sintassi corretta per i puristi del BPMN è una questione secondaria. Forse ci sono anche diversi modelli, perché diverse parti interessate vedono il processo in modo abbastanza diverso. Non si tratta della modella, ma del modello. Questo modello riflette il processo reale "così com'è": le sue incoerenze, le sue fratture, le sue aspettative insoddisfatte, le sue inefficienze, ma anche, per tutta la sua improvvisazione, la sua sorprendente funzionalità - ed è questo che deve essere apprezzato: È l'enorme conquista del processo e di tutte le persone coinvolte che, nonostante tutte le sue incoerenze, in qualche modo funziona. La classica "modellazione del processo così com'è" con "analisi dei punti deboli" soffoca la volontà delle persone coinvolte di cambiare. Il riconoscimento riconoscitivo di un processo è la chiave per far sì che le persone si occupino dei cantieri e cerchino insieme in modo costruttivo un processo - un "processo obiettivo". Quindi la vera sfida per la gestione del cambiamento non è quella di trovare il processo migliore. Ciò che conta davvero è la volontà di tutte le persone coinvolte di intraprendere la ricerca insieme.