Aumento dei requisiti di leadership

"Attraverso l'aumento dei requisiti di leadership (dipendenti, contesto, strategia, gestione dei processi, orientamento ai risultati, integrazione), il SGQ è integrato in modo più sostenibile nell'organizzazione. Di conseguenza, i fattori chiave di successo di un'organizzazione che gestisce un SGQ secondo ISO 9001 sono integrati più sistematicamente nel lavoro di gestione (SC 5.1). L'attenzione per un QMS con il maggior impatto possibile è su:

La responsabilità per l'adeguatezza e l'efficacia di un SGQ è un compito non delegabile del top management. Crea le condizioni essenziali affinché i concetti richiesti in un SGQ siano adatti ed efficaci con i dipendenti che li sostengono, cioè che i risultati previsti siano raggiunti. Il top management vive attivamente questo impegno. I 10 punti rilevanti per il successo sono specificati come requisiti nello standard.

I dipendenti sono responsabili della qualità a tutti i livelli e la producono ogni giorno. Pertanto, uno dei 10 fattori di leadership si occupa di questo fattore di successo "empowerment & inclusion dei dipendenti". I fattori dell'ambiente dell'organizzazione cambiano più dinamicamente e non sempre secondo i piani. Così, aumenta l'importanza del riconoscimento tempestivo dei rischi e delle opportunità riguardanti i cambiamenti previsti o possibili dei risultati aziendali a breve e lungo termine (vedi parte 1). L'inclusione del contesto e della strategia nella pianificazione del SGQ è un nuovo requisito. Questo obbliga a una visione a lungo termine e alla corrispondente pianificazione del SGQ. L'alta direzione assicura che la pianificazione del SGQ sia in linea con la direzione strategica dell'azienda e del contesto e tiene conto degli sviluppi e dei cambiamenti in questo senso.

L'operatore di un SGQ ha un alto grado di libertà nel determinare, progettare e documentare i processi. Tuttavia, non è libero di garantire che i processi definiti siano appropriati e pienamente efficaci. Le libertà incorporate nello standard ISO rendono possibile gestire un QMS in conformità con ISO 9001 in modo appropriato ed efficiente nei modelli di business dinamici e diversificati di oggi. ISO9001 richiede l'integrazione dei requisiti del QMS nei processi.

Strumenti per soddisfare i requisiti della norma

Gli strumenti classici come la politica di qualità, la dichiarazione di missione, la visione/missione, i principi di gestione, i principi di comunicazione interna, il panorama dei processi così come l'organigramma, le descrizioni di lavoro/funzione, la matrice dei compiti ecc. Gli strumenti supplementari rappresentano possibilità e suggerimenti per l'attuazione dei requisiti standard, ma non pretendono di essere gli unici possibili o di essere obbligatori in questa forma. Un riesame esteso della gestione è uno strumento efficace per soddisfare i requisiti di maggiore leadership del capitolo 5 dello standard (SC 5). I risultati dei clienti, i risultati dei dipendenti, le prestazioni del sistema, le prestazioni del processo e il successo economico come risultato delle attività dell'organizzazione (NK3.6.8) sono usati come un ciclo chiuso PDCA (Plan, Do, Check, Act) per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Con l'aiuto delle tendenze rilevanti per il contesto, SWOT ecc. descritte nella Parte 1 (numero di aprile di Management&Quality), i cicli di controllo di gestione chiusi risultano come attività di gestione dal livello strategico all'attività operativa (cf. Fig.1).

Il riesame della direzione come strumento di gestione

"Valutando sistematicamente i cambiamenti di contesto, i rischi e le opportunità, e gli obiettivi di qualità, l'organizzazione è in grado di intraprendere azioni tempestive" (NC 9.3). Il processo di gestione dovrebbe essere un ciclo chiuso di gestione strategica, gestione operativa e revisione annuale della gestione, dove la revisione mira ad analizzare l'efficacia delle attività di gestione. Sullo sfondo della strategia e della politica, i risultati dei clienti, i risultati dei dipendenti, le prestazioni dei processi aziendali, le prestazioni del sistema e il successo del business sono misurati idealmente, e gli obiettivi e le azioni derivano e danno priorità da essi. Dato che un'istantanea dei fattori citati non permette un'analisi fondata, l'andamento dei dati ottenuti dovrebbe essere documentato su diversi anni. Con un tale requisito, il modello ISO 9001 si avvicina alle rappresentazioni nella sezione dei risultati del Modello di Eccellenza Commerciale della Fondazione Europea per la Gestione della Qualità (EFQM).

Identificare i bisogni dei clienti

"Affrontando sistematicamente i rischi e le opportunità, le non conformità possono essere evitate, i processi migliorati e la soddisfazione di clienti e stakeholder aumentata in modo sostenibile". (NK 3.26/3.57/ 4.2/5.1.2/9.1.2) L'approccio classico spesso cattura la soddisfazione del cliente, ma non la ponderazione dei bisogni del cliente. Entrambi i fattori sono importanti per dare priorità alle misure. Non ha molto senso usare più risorse per il miglioramento delle esigenze che sono meno importanti per il cliente. Una valutazione grafica delle statistiche dell'indagine, che riflette entrambe le componenti, permette di identificare a colpo d'occhio i punti focali per le misure. In una matrice con gli assi "soddisfazione" e "ponderazione", la distanza perpendicolare di un punto di misura dalla diagonale è una misura della necessità di azione. In termini molto semplificati, più grande è la distanza dalla diagonale in caso di sottoperformance, più presto una misura dovrebbe essere considerata. Quando si formulano le domande, è consigliabile effettuare un pre-test in collaborazione con clienti selezionati, in modo che le esigenze dei clienti possano essere registrate in modo completo e preciso e che sia garantita l'usabilità della procedura.

I bisogni futuri sono difficili da determinare attraverso i sondaggi. È importante capire il processo di utilizzo di un prodotto o servizio. Le opportunità sono offerte da contatti approfonditi con i clienti (approccio lead user) o dall'osservazione attraverso lo shadowing. L'obiettivo è, tra le altre cose, di raccogliere idee per soddisfare meglio le esigenze dei clienti. Idealmente, si possono ricavare nuovi bisogni non ancora espressi dal cliente. A seconda dell'attività commerciale, è anche consigliabile agire specificamente secondo i segmenti di fedeltà dei clienti quando si prendono misure per registrare e implementare le esigenze dei clienti. A seconda della durata, dell'intensità e del potenziale futuro delle attività dei clienti, possono emergere diversi obiettivi e necessità.

Promozione dei dipendenti

"Coinvolgendo i dipendenti e gli appaltatori esterni, si aumenta la consapevolezza del loro contributo alle prestazioni di qualità e delle possibili conseguenze della non conformità" (NC 7.3).

L'implementazione di indagini sulla soddisfazione dei dipendenti non è esplicitamente richiesta dallo standard. Tuttavia, in SC 5.1 (Leadership) e nell'allegato C, si fa riferimento al fatto che l'inclusione e la competenza dei dipendenti si applicano a tutti i capitoli della norma. Si richiede l'identificazione, lo sviluppo e la valutazione delle conoscenze, delle abilità, del comportamento e dell'ambiente di lavoro dei dipendenti (SC 4-10). Con ISO 10018, viene pubblicata una norma separata per questo scopo. Un sondaggio tra i dipendenti orientato ai benefici (incluso il grado di adempimento e la ponderazione dei criteri) per lo sviluppo dei dipendenti ha quindi perfettamente senso. Per queste indagini, vale quanto già detto al punto "Registrazione dei bisogni del cliente" (cfr. Fig. 2). Gli impulsi per la futura conoscenza richiesta, le abilità, il comportamento e possibilmente anche un ambiente di lavoro cambiato risultano non solo dall'input del lato cliente, ma anche dai risultati dell'analisi del contesto aziendale presentato nella Parte 1.

Misurare le prestazioni del sistema

"Attraverso una pianificazione integrata degli audit interni, l'organizzazione li utilizza come strumento di gestione per migliorare continuamente la soddisfazione del cliente e i risultati organizzativi" (SC 9.2). La performance del sistema è normalmente determinata su base annuale attraverso audit interni o esterni da parte di un ente certificatore. Anche se una procedura documentata (o un processo scritto) per gli audit interni non è più necessaria, devono essere conservate informazioni documentate sull'attuazione del programma di audit e i suoi risultati. Inoltre, è possibile condurre una valutazione esterna secondo l'approccio EFQM "Committed to Excellence" o "Recognised for Excellence" (offerto in Svizzera, per esempio, da SAQ, Berna). Un questionario dell'iniziativa SwissBex sulla homepage del SAQ permette una breve valutazione interna. Uno stadio intermedio è offerto dagli organismi di certificazione sotto forma di una combinazione dell'audit secondo ISO 9001 con un'estensione degli aspetti di ISO 9004.

Orientarsi sui risultati

"Attraverso una pianificazione dettagliata, l'organizzazione assicura che le informazioni gestionali rilevanti possano essere fornite al momento giusto e con la giusta qualità". (NC 9.1). Ha senso includere i dati della gestione aziendale nella revisione. Collegare i dati finanziari all'analisi sul lato dei clienti, delle persone, dei sistemi e dei processi permette la derivazione di importanti relazioni causa/effetto. Come minimo, si dovrebbero presentare le entrate, i costi e il flusso di cassa (semplificato come la somma di profitto e ammortamento). Se non si desiderano cifre assolute, si può usare lo sviluppo relativo. Qui il fatturato di un certo anno è fissato a 100 % e i fattori, anche nel tempo, sono legati a questo. I dati operativi su clienti, dipendenti, processi, risultati economici e attività di miglioramento possono essere combinati in un cockpit operativo come parte della revisione della gestione. Una balanced scorecard o approcci analoghi servono come guida al progresso dell'implementazione della strategia.

Migliore comprensione delle realtà e delle complesse relazioni causa-effetto

"Raccogliendo, analizzando e valutando sistematicamente i dati, l'organizzazione crea una solida base per comprendere meglio le realtà operative e le complesse relazioni causa-effetto, e per prendere le decisioni necessarie con maggiore obiettività e fiducia. "(NK 9.1.3)

Una sfida particolare è il riconoscimento delle leve e dei complessi meccanismi di azione di un sistema. Il metodo del pensiero in rete con l'illustrazione grafica come un diagramma di relazione è adatto per questo. Il tipo (positivo, negativo) e la forza (debole, medio, forte) delle influenze così come la velocità di reazione (a breve, medio, lungo termine) possono essere mostrati (cfr. Fig. 3). Un altro metodo è l'uso di alberi di decisione.

miglioramento del piombo

"Le organizzazioni di successo hanno una forte attenzione al miglioramento continuo - perché il miglioramento è essenziale per mantenere gli attuali livelli di performance, per rispondere ai cambiamenti nel contesto dell'impresa e per cogliere nuove opportunità e possibilità." (NC 10.3) L'importanza dei cicli di miglioramento chiusi secondo l'approccio PDCA è sottolineata da un capitolo separato (NC 10). I relativi metodi di miglioramento permanente sono sufficientemente noti. Tuttavia, l'analisi delle modalità e degli effetti dei guasti (FMEA) o il Quality Function Deployment (QFD), meno usati, sono anche utili. La visualizzazione di obiettivi concreti, attività in corso e risultati raggiunti (approccio storyboard) è importante per la leadership - e specialmente per l'auto-leadership - di team e dipendenti. La visualizzazione supporta anche il trasferimento ad altri team, processi o aree dell'organizzazione.

Documentare il sistema

La revisione della norma è stata utilizzata per concentrarsi sull'efficacia e il beneficio strategico di un SGQ (vedi riquadro di testo "Risultati previsti di un SGQ secondo ISO 9001"). I requisiti dei documenti entrano in gioco quando sono effettivamente necessari e adatti. Fattori come il tipo e la dimensione dell'azienda, la complessità, il modello di business, la competenza e la conoscenza, il grado di controllo dei processi, l'affidabilità delle prove, le aspettative delle parti interessate, i propri obiettivi come la comunicazione, la sensibilizzazione, l'accesso alla conoscenza, ecc. giocano tutti un ruolo (SC 7.5.1).

Usando il termine "informazioni documentate" invece di "documenti", si segnala, tra l'altro, l'indipendenza dal mezzo utilizzato. Le informazioni documentate richieste sono esplicitamente menzionate alla fine di ogni capitolo della norma, dove ISO 9001 si aspetta specificamente la fiducia nella gestione dell'attività commerciale pertinente o nella tenuta dei registri. È responsabilità dell'utente - su misura per la sua organizzazione - determinare e assicurare il livello appropriato di informazioni documentate.