Un'associazione nella prova del tempo

Peter Schütz, lei è stato presidente della SAQ dal 1998 al 2004. Come fa un chimico a partecipare al SAQ?

Contattore: Venivo originariamente dalla ricerca e poi sono passato alla produzione alla Ciba-Geigy, dove sono stato responsabile della Divisione Pigmenti per 20 anni, quindi ero proprio nel mezzo degli sforzi di qualità che iniziavano sempre nella produzione.

Ma questo ancora non spiega l'adesione al SAQ ...

Contattore: Come CEO di Ciba-Geigy, il mio capo di allora, Heini Lippuner, era uno dei membri fondatori della European Foundation for Quality Management (EFQM). Mi ha incoraggiato a volare a Orlando, USA, per 10 giorni con una dozzina di colleghi di Ciba-Geigy. Philip Bayard Crosby, allora il papa di tutto il movimento di qualità, viveva lì. Abbiamo frequentato un corso alla sua Quality Academy e siamo rimasti tutti entusiasti.

E con questo, il SAQ era diventato attuale per voi?

Contattore: Il signor Lippuner mi disse: "Senti, qualcuno di Ciba-Geigy dovrebbe entrare in questa associazione SAQ e occuparsi della gestione della qualità - cosa che ho fatto. Prima sono diventato membro del consiglio e nel 1998 ho assunto la presidenza della SAQ.

Jürg Saxer, anche lei è stato delegato all'associazione dalla sua azienda?

Saxer: Non alla SAQ, ma all'Associazione svizzera per i sistemi di qualità e di gestione SQS. Sono arrivato alla gestione della qualità nel 1990 perché noi, cioè la divisione coloranti della Sandoz AG, eravamo sotto pressione da parte delle nostre filiali inglesi. Hanno detto: dovete essere certificati secondo ISO 9001 se volete continuare a rifornirci.

E con lo standard ISO, il gruppo Sandoz di Basilea stava entrando in un territorio piuttosto inesplorato all'epoca?

Saxer: Sì, prima abbiamo dovuto scoprire cosa fosse ISO e poi ci è stato detto che SQS, in quanto grande società di certificazione, voleva da tempo qualcuno dell'industria chimica nel suo consiglio. E poiché la certificazione ISO alla Sandoz rientrava nella mia area di competenza, è stato "marcia, marcia", ora ti unisci a questa SQS. A partire dal 1990 sono stato membro del consiglio di amministrazione e anche dopo il pensionamento sono rimasto un rappresentante dell'industria chimica nel consiglio di amministrazione di SQS fino al 1997.

La SAQ era in piena fioritura quando lei ha assunto la presidenza?

Contattore: Per molto tempo, la SAQ è stata un'associazione ricca e prosperosa. Avevamo 2600 membri e un fatturato di 6 milioni. L'associazione aveva fatto ottimi affari negli anni '80 e '90. E aveva così tanti membri perché all'inizio era l'unica istituzione educativa per lo sviluppo di un sistema di QM certificabile secondo le norme ISO. Inoltre, i contatti nell'associazione con le sue 10 sezioni sono stati utili e istruttivi.

Ma poi ha cominciato a diventare più difficile?

Contattore: Quando sono arrivato, l'associazione aveva già superato la sua maturità. Molte aziende hanno detto: ora lo sappiamo, il business non è così buono comunque, siamo certificati, quindi non ci facciamo coinvolgere come prima. E con questo, l'allenamento è andato in discesa. Le persone avevano seguito i corsi, avevano ottenuto ciò che volevano a buon prezzo, e non vedevano più motivo di essere membri.

SaxerIl calo delle vendite è stato drammatico. Eravamo passati da 6 milioni a 2 milioni in pochi anni. Ma l'organizzazione era orientata a 6 milioni. Probabilmente avevamo reagito troppo lentamente a questo. Questo ha portato a delle perdite.

E il nuovo presidente doveva occuparsi principalmente di problemi economici?

Contattore: La SAQ era ed è un'associazione speciale, che gestisce un business. La maggior parte delle associazioni non lo faceva a quel tempo. La vita pura dell'associazione si svolgeva nelle sezioni. Per me, il 90% del lavoro nella SAQ era la lotta per la sopravvivenza di un'azienda.

Ed è qui che sei entrato come avvocato - con un'analisi commissionata dal consiglio della SAQ ...

Saxer: Sì, si trattava di fare un bilancio di tutte le attività della SAQ - con una prospettiva e delle prospettive. Questo ha richiesto un'analisi completa di documenti, bilanci e numerose interviste. Nel febbraio 1999 sono stato in grado di presentarlo al consiglio.

Può citare brevemente i risultati più importanti?

Saxer: Come già detto, il bisogno di formazione è chiaramente diminuito. Per 10 anni il mercato della formazione era cresciuto in modo esplosivo. Allo stesso tempo, il numero di fornitori di corsi era aumentato. C'era molta concorrenza - dalle università di scienze applicate, che erano tutte alla disperata ricerca di entrate perché dovevano finanziarsi in qualche modo. Ma i consulenti stavano anche dando sempre più spesso i loro corsi di formazione. C'erano molti consulenti tra i formatori del SAQ. I corsi erano un'opportunità unica per ottenere clienti. Distribuire biglietti da visita è diventato quasi più importante della qualità dei corsi. Questo spesso causava cattivo sangue.

Così l'offerta è cresciuta, la SAQ ha perso la sua posizione di monopolio degli anni '80 e '90.

Saxer: E si era resa conto solo tardivamente di non averli più. L'organizzazione non si era adattata alle nuove circostanze.

C'erano altre debolezze all'interno dell'associazione?

Saxer: Sono stato in grado di scoprire vari doppioni che costavano denaro. E nei miei contatti con le sezioni, è emersa l'impressione che si offra troppo poco ai membri. Le sezioni si sono lamentate del troppo poco sostegno da parte della direzione dell'associazione - sia professionalmente che finanziariamente. Ora le cose vanno meglio, anche se non sono ideali, ma all'epoca erano cose che causavano qualche fastidio. All'epoca, la SAQ era in preda alla febbre del TQM, il precursore dell'eccellenza aziendale. Questo ha ampiamente aggirato ciò che i membri volevano.

Una ripida accusa che l'orientamento verso il TQM è da biasimare per la miseria ...

Saxer: Non da solo, ma almeno vi ha contribuito. A quel tempo, le aziende normali erano poco interessate al TQM a causa dell'elevato sforzo richiesto; erano già soddisfatte se erano in qualche modo qualificate per la ISO 9001. Il TQM ha portato un atteggiamento elitario alla gestione della qualità, che non era così popolare e probabilmente non lo è ancora oggi.

Contattore: Il conflitto era allora come lo è oggi: vale la pena questo alto impegno del personale per fare progressi nel TQM? Nell'industria chimica, per esempio, molte aziende indipendenti del gruppo avevano sistemi di qualità interni di alto livello, ma spesso completamente diversi, orientati verso i sistemi QM americani. Lì, i processi giocano il ruolo decisivo. Queste unità di gruppo non volevano essere istruite da un'associazione in alcun modo. E quindi considerava il TQM con i suoi numerosi requisiti quasi come un'imposizione.

Quali conclusioni sono state tratte dall'analisi di Jürg Saxer?

Contattore: Ci siamo resi conto che stavamo gestendo un'attività. Eravamo sempre alla ricerca di partner, aziende da acquisire o joint venture per avere una seconda gamba su cui stare. L'allenamento non andava più bene. Così volevamo entrare nel settore della consulenza, perché è lì che pensavamo di poter fare davvero soldi.

Cosa è successo in particolare allora?

Contattore: Nella nostra ricerca di contatti, ci siamo imbattuti per la prima volta nella Qualicon AG, che all'epoca era la più grande organizzazione di consulenza sulla qualità. Ma Qualicon purtroppo non era interessata a certi affari che erano importanti per SAQ e che volevamo continuare. Così abbiamo dovuto abbandonare l'esercizio.

Il passo successivo è stata la fondazione della Neosys AG nell'autunno 2001.

Saxer: Sì, come joint venture tra la SAQ e la Società Elettrotecnica Svizzera (SEV), oggi Electrosuisse. Il SEV aveva già messo gli occhi sulla Dr. Graf AG Umweltschutz-Beratung e poi si è reso conto che non ci stava affatto bene. Gli esperti della Graf la pensavano allo stesso modo. Il nostro interesse per la SAQ è arrivato al momento giusto. Ci siamo riuniti e abbiamo fondato la Neosys AG, con sede a Gerlafingen.

Per molto tempo, tuttavia, i club delle due madri non erano contenti della nuova figlia...

Contattore: È vero, naturalmente avevamo grandi speranze per loro. Avevamo dato la nostra parte di formazione a Neosys e il SEV aveva dato la sua consulenza a Graf AG, in materia di ambiente, sicurezza, rischio. Abbiamo pensato che se fossimo riusciti a combinare le due culture, SAQ e SEV, in Neosys AG per formare un'organizzazione potente e motivata, avremmo avuto nuove prospettive economiche.

Ma dopo due anni, era finita.

Contattore: In poche parole: L'ex Neosys era un'azienda ingestibile perché le aree che abbiamo rilevato erano composte da consulenti, cioè da "maschere singole". Ci hanno detto ad ogni occasione: se qualcosa non vi va bene, posso mettermi in proprio, ho le conoscenze, conosco i miei clienti, non ho bisogno di voi. Fu subito chiaro che si trattava di un affare senza speranza.

Nel frattempo Neosys AG è diventata un'azienda di successo.

Saxer: Proprio così. Jürg Liechti, il capo, si è comprato Electrosuisse e ha reso Neosys indipendente. Ora Neosys è una società per azioni indipendente. Con Liechti come principale azionista. Un processo che avviene spesso nell'industria.

E come è uscito il SAQ dall'avventura di Neosys?

Saxer: Ci siamo seduti con gli amici di Electrosuisse. Erano interessati agli affari, ma difficilmente alla gestione della qualità. Così abbiamo deciso di separarci senza problemi e con spirito di solidarietà. Nessuno ha pagato nulla. Abbiamo sopportato le reciproche perdite. Questo era tutto.

Contattore: Allo stesso tempo, abbiamo ripreso i contatti con Qualicon. L'azienda rappresentava ancora una buona soluzione per noi, anche con la sede dell'azienda a Kirchberg. Solo più tardi, quando si arrivò al bilancio di apertura, scoprimmo che stavano andando male economicamente quanto noi.

Saxer: Entrambe le parti erano piuttosto a secco, il che le ha rese relativamente disponibili al compromesso nei negoziati. Insieme siamo riusciti a ottenere un bilancio di apertura per SAQ-Qualicon AG. Questo ha richiesto un po' di creatività.

"Per la SAQ, questa fusione rappresenta la migliore delle soluzioni possibili", scriveva lei, Peter Schütz, nel dicembre 2003. Non c'erano alternative?

Contattore: "Nessuna alternativa", quasi come la signora Merkel. Non c'erano altre aziende che ci interessavano e volevano avere qualcosa a che fare con noi. SAQ-Qualicon AG ha perseguito con successo l'integrazione verticale della formazione e della consulenza fino ad oggi. E con la sede dell'azienda a Kirchberg, dove si è trasferito anche l'ufficio SAQ, potevamo dire allora: ora abbiamo una casa promettente.

Come hanno reagito i membri della SAQ al lancio della nuova società?

Contattore: Questa è stata la parte più difficile. Non siamo una AG, ma un'associazione. Come possiamo prendere al più presto le decisioni per uscire dalla trappola di Neosys e iniziare qualcosa di nuovo?

Mi ricordo di questo AGM turbolento a Olten nel novembre 2003 ...

Contattore: Ci eravamo preparati meticolosamente per questa assemblea generale straordinaria. Conoscevamo gli oppositori della nuova soluzione ed eravamo in grado di confutare in modo plausibile i loro argomenti. E il nostro direttore generale, Hans Rudi Gygax, era completamente dietro di noi. Con il voto vincente, la strada era quindi libera per SAQ-Qualicon AG. Ma prima di questo, abbiamo dovuto accettare molte critiche.

Per esempio?

Contattore: Abbiamo dovuto ammettere che eravamo scivolati troppo euforicamente nella storia di Neosys. E ho dovuto sopportare la domanda: Come si può comprare un'azienda che è tutto cervello e niente hardware? Questo ti lascia abbastanza impotente ...

Passiamo alla situazione attuale. La SAQ ha ora sede a Berna ed è in nero ...

Saxer: La svolta è arrivata con Peter Bieri, il nuovo amministratore delegato. Ha capito come rimettere in sesto un'organizzazione in difficoltà nel giro di due anni. È stato in grado di riacquistare completamente le due filiali, ARIAQ SA e SAQ-Qualicon AG, che erano possedute solo al 50% dalla SAQ, con i suoi fondi propri.

Contattore: Se notate che ora siamo tornati al punto di partenza con la SAQ, si potrebbe quasi dire che siamo stati in grado di adattarci alle difficili circostanze con un sacco di "prove ed errori", ma alla fine con successo.

È tipico delle associazioni?

SaxerBisogna distinguere tra associazioni e organizzazioni settoriali. Questi ultimi di solito stanno abbastanza bene, ma le associazioni soffrono quasi tutte di cachessia.

ContattoreNel caso della SAQ, questo mix eterogeneo di associazione e affari pesa molto. Con la legislazione sulle associazioni, è difficile gestire un'impresa in modo dinamico. Saxer: Bisogna essere in grado di finanziare entrambi. Le quote associative costituiscono circa il 50% del nostro reddito totale. Ora abbiamo circa 1600 membri. Il resto deve venire dall'attività commerciale. Con la certificazione personale, che si sta sviluppando rapidamente, la SAQ ha ottenuto un grande successo.

Questo non porta a conflitti con la SQS?

Saxer: No, la SQS certifica organizzazioni, non individui.

Infine, uno sguardo al futuro: abbiamo ancora bisogno di un'associazione per la qualità?

Contattore: Non è certamente una cattiva idea che il movimento per la qualità si unisca in un'associazione di esperti e manager che si incontrano regolarmente e si scambiano opinioni professionali. Molti responsabili della qualità si lamentano di essere spesso isolati negli affari, senza clienti diretti e senza pubblicità. Nella SAQ hanno una casa, trovano la loro identità e apprezzamento, e possono continuare la loro educazione.

Saxer: Sì, ma ancora: bisogna chiedersi come dovrebbe orientarsi la SAQ. Qual è in realtà il compito principale del SAQ?

E ha una risposta a questo?

Saxer: Fortunatamente, la gestione della qualità non è più solo una questione di specialisti. La qualità fa parte dell'azienda, non solo in termini di prodotti, ma anche di processi, organizzazione, sviluppo e stile di gestione.

Un responsabile della qualità non copre più tutti i settori?

Contattore: Tutto si riduce a una separazione tra l'assicurazione di qualità classica, cioè misurazione, test e gestione degli errori da una parte e la gestione della qualità dall'altra. La qualità corre principalmente nelle persone che producono. La gestione della qualità come strumento di gestione comprende tutta l'organizzazione. Ecco perché la SAQ ha un significato diverso oggi rispetto al passato, quando era un'associazione per soli specialisti.

Quale?

Saxer: Forse come ambasciatore di qualità per la Svizzera? Questo è quello che stanno cercando di fare. Non vedo l'ora che arrivi il prossimo "Swiss Quality Day".

Signor Schütz e signor Saxer, vi ringrazio molto per questa discussione aperta.