Modernizzazione e pensiero basato sul rischio

Nelle versioni 1987/1994, l'attenzione si concentrava sulla relazione cliente-fornitore. I processi a garanzia della qualità (compresi il controllo della qualità, la prevenzione, la correzione degli errori, l'affidabilità delle prove) erano destinati a rafforzare la fiducia dei clienti nei prodotti e servizi dell'organizzazione. 2000/2008 per mezzo dell'orientamento al processo per quanto riguarda le richieste e le aspettative dei clienti, la soddisfazione del cliente dovrebbe essere rafforzata da un miglioramento costante (orientamento al cliente). Tuttavia, la gestione del processo definita in questo modo potrebbe ancora essere operata in gran parte in parallelo con la produzione del servizio. La versione 2015 vede la gestione della qualità come parte integrante dei processi aziendali e si concentra ancora di più sull'efficacia dell'implementazione del sistema e dei processi per raggiungere i risultati previsti del SGQ rispettivamente dell'organizzazione, compreso il suo orientamento strategico. In questo contesto, l'attenzione è ora estesa oltre il cliente a tutti i gruppi interessati all'organizzazione. Associati a questo ci sono questioni rilevanti derivanti dall'ambiente dell'organizzazione (questioni di contesto), l'identificazione e la valutazione dei rischi e delle opportunità, maggiori ed estesi requisiti di leadership e attenzione alla conoscenza necessaria per gestire il cambiamento e implementare i processi (Fig. 1). In definitiva, la ISO 9001:2015 include una buona quantità di flessibilità nella documentazione del SGQ, compresi i suoi processi e le prove. In molti luoghi, l'utente è tenuto ad adattare l'estensione della documentazione ai requisiti. Efficacia in questo contesto significa stabilire la fiducia che le operazioni (processi) siano eseguite come pianificato e che i risultati previsti siano raggiunti. Questo rende lo standard applicabile anche alle PMI in modo buono e orientato ai benefici.

Struttura di base uniforme per gli standard del sistema di gestione

Alcuni anni fa, ISO ha sviluppato una nuova struttura di contenuti con specifiche generalmente applicabili ai sistemi di gestione. Questa cosiddetta struttura di alto livello (HLS) è la stessa per tutte le norme del sistema di gestione ISO ed è vincolante. Contiene capitoli principali uniformi, sottocapitoli, testi di requisiti per sottocapitolo e termini uniformi (parte delle direttive ISO - vedi anche www.iso.org). I requisiti HLS devono essere pienamente adottati in tutti gli standard del sistema di gestione. Molti cambiamenti nella nuova edizione della ISO 9001, ma non tutti, sono quindi legati all'HLS, per esempio il capitolo 4, Contesto dell'impresa. Gli stessi requisiti si trovano poi anche in altre norme del sistema di gestione.

Mentre i requisiti della ISO 9001:2008 sono divisi in cinque capitoli principali (capitoli 4-8), la ISO 9001:2015 consiste in dieci capitoli principali (capitoli 4-10). Per i nuovi requisiti esiste la seguente struttura di contenuto:

• Capitolo 4 - Requisiti contestuali / Pensiero basato sul rischio
• Capitolo 5 - Esigenze di leadership nel centro, quasi come motore di un sistema efficace e basato su PDCA (Plan- Do-Check-Act)
• I capitoli 6-10 hanno aumentato l'orientamento ai risultati per mezzo della gestione estesa dei processi basata su PDCA i capitoli 6: Pianificazione (P), 7: Supporto (D), 8: Realizzazione/Operazione (D), 9: Valutazione delle prestazioni (C) e 10: Miglioramento (A). (Cfr. Fig. 1).

È importante notare che non vi è alcun obbligo per gli utenti di intraprendere una ricostruzione del QMS per soddisfare i requisiti della ISO 9001:2015 a causa della nuova struttura.

Integrazione di diversi sistemi di gestione più facilmente possibile

Introducendo la struttura di alto livello, la compatibilità di ISO 9001 con altri sistemi di gestione aumenta e gli utenti beneficiano di ulteriori sinergie. Tra l'altro, una volta stabiliti, i concetti e le procedure addestrati e provati sono molto più facili e con meno sforzo trasferibili ad altre discipline di gestione e anche combinabili, la sicurezza riguardo all'implementazione appropriata aumenta e le incertezze riguardo alla diversa interpretazione dei requisiti diminuiscono. Gli sforzi di coordinamento indesiderati scompaiono. L'ISO sosterrà anche questo processo a livello di standard rendendo le parti di testo HLS dei testi supplementari specifici della disciplina (per esempio i supplementi specifici del SGQ nella ISO 9001) visibili nello standard, per esempio attraverso un diverso colore del testo.

Migliore applicabilità per i fornitori di servizi

L'ISO 9001 è in linea di principio destinato ad essere utilizzato da tutti i tipi di organizzazioni, indipendentemente dalla loro natura, struttura, portata, dimensione, complessità dell'attività, ecc. Nello sviluppo della ISO 9001:2015, si è prestata particolare attenzione ai termini scelti e alla formulazione dei requisiti, in modo che la comprensibilità e l'adeguatezza si adattino anche alle organizzazioni di servizi. Questo vale per tutti i tipi di servizi, siano essi privati, pubblici o sociali. L'idoneità all'uso nell'ambiente della maggiore dinamica di cambiamento dei modelli di business sotto l'influenza delle nuove tecnologie è stata anche presa in considerazione nella definizione dei requisiti.

Promuovere il pensiero basato sul rischio nell'organizzazione

Il nuovo standard è destinato a sostenere in particolare il pensiero basato sul rischio. I rischi e le opportunità identificati sono il punto di partenza per creare specifiche simili a quelle del QMS, stabilire obiettivi di performance e organizzare il miglioramento continuo. L'approccio basato sul rischio non richiede quindi una gestione del rischio secondo per esempio ISO 31000 con gli strumenti classici dell'analisi del rischio. Le organizzazioni che già (devono) usare una tale analisi dovrebbero ovviamente continuare a farlo, comunque. Nell'amministrazione aziendale, gli strumenti presentati di seguito formano un ponte tra la strategia e le attività operative di un'organizzazione e sono destinati a fare proprio questo: Rendere i rischi ampiamente riconoscibili in una fase iniziale e prepararli per la discussione e la valutazione all'interno della direzione. Questi strumenti e tecniche rappresentano possibilità e suggerimenti per ottimizzare un SGQ in termini di benefici e miglioramento continuo, ma non pretendono di essere gli unici possibili o obbligatori in questa forma. Altri strumenti, anche più semplici, possono essere appropriati a seconda della situazione dell'organizzazione.

Comprendere la concorrenza nel settore (NK 3.26/3.27/4.1)

Un approccio utilizzato anche dai fiduciari per capire le dinamiche di un'industria è il modello delle 5 forze di Porter. Questo implica la valutazione: Quanto sono alte le barriere per l'ingresso di nuovi fornitori sul mercato (effetto protettivo)? Quanto è forte il potere contrattuale dei fornitori da un lato (rischi e costi di approvvigionamento) e degli acquirenti dall'altro (livello di prezzo raggiungibile)? Fino a che punto ci si può aspettare che i prodotti e i servizi esistenti siano sostituiti da processi più veloci, più economici e migliori (progresso tecnico e dinamica dell'innovazione)? Infine, ma non meno importante, l'intensità della concorrenza nel settore (margini realizzabili) gioca un ruolo nella redditività del settore. I regolamenti e le ordinanze legali possono avere un'influenza su tutti i fattori di cui sopra (cambiamento o costanza delle "regole del gioco").

Rendere visibili gli sviluppi futuri Ambiente

"Una migliore comprensione dei cambiamenti/tendenze esterne in politica, ambiente, leggi, tecnologia crea vantaggi competitivi. La considerazione della concorrenza, dei mercati, del sociale e della società, dell'economia, ecc. può essere internazionale, nazionale, regionale o locale". (NC 3.24/4.1)

Per un'analisi sistematica delle tendenze, il modello di gestione di San Gallo è una buona scelta. Il modello permette una strutturazione sistematica e l'identificazione dei campi in cui possono avvenire cambiamenti importanti per l'organizzazione. Da un lato, i mercati di approvvigionamento e di vendita costituiscono i pilastri di questo modello. D'altra parte, l'ambiente è raggruppato nelle cosiddette sfere. Nello specifico, questi sono la società, la natura, la tecnologia e l'economia.

Sul lato dell'approvvigionamento, non sono solo i materiali di strozzatura che devono essere considerati. Dove possono verificarsi distorsioni della domanda o politiche, è opportuno un maggiore monitoraggio. Anche il "procacciamento" di dipendenti, energia, capitale o informazioni dovrebbe essere considerato qui. I colli di bottiglia sono in parte specifici dell'industria. Nel caso dei mercati di vendita, sono importanti la dipendenza da certi clienti o industrie e il passaggio dai canali di vendita tradizionali a quelli basati su Internet. I clienti multimediali e informati stanno cambiando il rapporto con l'organizzazione. Tuttavia, è anche importante tenere d'occhio gli sviluppi nel comportamento di pagamento dei clienti.

La sfera della "società" può essere ulteriormente suddivisa in cambiamenti di valori, cambiamenti demografici o regolazioni attraverso leggi e ordinanze. Nella sfera "Natura", il riciclaggio dei prodotti, la gestione ambientale, altre fonti di energia o le previste restrizioni alla mobilità individuale giocano un ruolo. La "tecnologia" comprende gli sviluppi nella tecnologia dei prodotti e dei processi. Nel caso del fattore "economia", le fluttuazioni e le discontinuità della situazione economica e le influenze politiche (controllo dell'immigrazione, finanziamento delle esportazioni, restrizioni alle esportazioni, ecc.

Il posizionamento dell'industria in una matrice di attrattiva del mercato e di crescita del mercato fornisce ulteriori informazioni sull'esistenza di un'opportunità o di una minaccia. Per un'analisi iniziale della rilevanza sulle attività dell'organizzazione, una classificazione in "bassa", "media" e "forte" dovrebbe essere sufficiente. Le forti tendenze dell'ambiente esterno determinate in questo modo sono successivamente valutate come un'opportunità (O) o una minaccia (T) per l'organizzazione.

Identificare le capacità e le risorse dell'organizzazione

"Lo sviluppo mirato di questioni interne come la struttura, i valori, la cultura, la conoscenza, i sistemi, le competenze e le prestazioni crea dei differenziatori per l'organizzazione". (NK 3.09/3.24./3.35/4.1/6.1/6.2)

Le proprie capacità e risorse possono essere presentate per mezzo di una griglia, come quella fornita da Lombriser e Abplanalp. I fattori più importanti sono determinati qualitativamente (migliore, uguale, peggiore) rispetto alla concorrenza più forte. A seconda della valutazione dei fattori menzionati, un incarico è fatto come forza (S) o debolezza (W). Internamente, processi complicati, il sovraccarico di manager e impiegati, una bassa volontà di cambiare o, per esempio, una successione irrisolta di proprietari o manager possono essere fattori rilevanti.

Sistematizzare i punti di forza, le debolezze, le opportunità e le minacce (SWOT)

"Un approccio sistematico alla gestione dei rischi e delle opportunità aiuta l'organizzazione a decidere se i rischi possono essere evitati, mitigati, superati o accettati. A sua volta, questo forma la base per le decisioni di prendere consapevolmente certi rischi al fine di cogliere potenziali opportunità". (NK 3.09/3.24./3.35/4.1/6.1/6.2)

Le informazioni sono ora combinate in una matrice. I punti di forza S e le debolezze W sono tracciati sulla verticale e le opportunità O e le minacce T sull'orizzontale. Le intersezioni danno luogo a quattro campi d'azione: La combinazione SO e ST permette misure che dovrebbero essere gestite da sole. La ST richiede maggiori sforzi, per esempio nel marketing o nell'innovazione di prodotto e di processo. I campi WO e WT richiedono decisioni di più ampia portata. Le strategie WO sono caratterizzate dall'entrare in reti strategiche, joint venture o delocalizzazione della produzione. Nel campo WT, le opzioni principali sono la vendita o la cessazione delle attività in questione. Un'altra opzione è quella di diversificare dall'interno o attraverso acquisizioni, ma le possibilità di successo sono drasticamente più basse che per le altre alternative, e i rischi sono quindi significativamente più alti (Fig. 3).

Catturare l'influenza delle parti interessate

"Identificare le parti interessate rilevanti di un'azienda promuoverà il posizionamento di successo dell'organizzazione". (NK 3.02/4.2)

Ogni organizzazione ha un insieme specifico di stakeholder. Una griglia di classificazione, simile all'analisi delle tendenze, è utile per un'identificazione e una panoramica sistematica. I fornitori e i concorrenti possono far parte del gruppo degli stakeholder tanto quanto la "società" (il pubblico, i politici, i vicini, i rappresentanti dei dipendenti, ecc.) "Business" può includere proprietari, azionisti, banche, autorità fiscali o fornitori di sussidi. Anche gli impiegati e la direzione di un'organizzazione appartengono a questa categoria. I clienti chiave sono un gruppo importante. Questo gruppo di stakeholder sarà discusso più in dettaglio nella seconda parte di questa pubblicazione (numero di giugno di questa rivista) sotto il focus "maggiori requisiti di leadership". Una matrice con gli assi "interesse nell'organizzazione" e "influenza/potere sull'organizzazione" è adatta per definire procedure di sostegno mirate per i vari gruppi. Dividere gli assi in "Basso" e "Alto" evita classificazioni indecise "a metà strada". I quattro quadranti risultanti vanno quindi da "frequentare minimamente" con basso interesse e bassa potenza, a "informare attivamente" con alto interesse e bassa potenza, a "soddisfare" con basso interesse e alta potenza, a gruppi chiave con alto interesse e alta potenza. Qui si chiama, intensivo e "(pro) cura attiva".

Letteratura

• Knut Bleicher: Il concetto di gestione integrata. 8a ed. Francoforte /New York, 2011 -
• Roman Lombriser/Peter A. Abplanalp: Gestione strategica. 5a ed. Zurigo, 2010
• Michael E. Porter: Strategia competitiva. New York, 1980
• ISO/DIS 9001: Sistemi di gestione della qualità - Requisiti. Ginevra, 2014