A tutta velocità verso l'eccellenza

Fin dall'inizio, la SAQ si è vista come un partner attivo nella scena europea della qualità. Già nel 1971 divenne membro a pieno titolo dell'Organizzazione Europea per la Qualità (EOQ). Nel 1995 ha ottenuto ufficialmente la rappresentanza della Fondazione europea per la gestione della qualità (EFQM) per la Svizzera. Un anno dopo, nel 1996, ha fondato la Fondazione ESPRIX insieme all'attuale Credit Suisse, che da allora assegna ogni anno lo Swiss Excellence Award, il premio nazionale EFQM. E dal 2007 SwissBEx, il centro di competenza nazionale per la business excellence, opera sotto l'egida della SAQ.

La forza trainante di queste attività dell'associazione relative all'eccellenza aziendale è stato l'ex presidente della SAQ Hans Dieter Seghezzi. Come membro del comitato esecutivo per molti anni, ha contribuito a formare il moderno concetto di qualità alla Hilti AG Schaan. E dal 1988, come professore all'Università di San Gallo, ha plasmato in modo decisivo le basi teoriche della gestione integrata della qualità ("Concetto di San Gallo"). Grazie ai suoi successi, Seghezzi è ancora considerato un "decano" della scena Q all'età di oltre 80 anni ed è onorato con le appartenenze onorarie di organizzazioni nazionali e internazionali (vedi box "EFQM - il sentiero porta a Tokyo").

Lo shock del Giappone

Negli anni '70 e '80, le aziende negli Stati Uniti e in Europa erano letteralmente in "shock da Giappone". I produttori di automobili come la Toyota e i produttori giapponesi di macchine fotografiche ed elettroniche hanno messo il timore di Dio nei loro concorrenti, perché hanno usato nuovi metodi per lanciare con successo i loro prodotti sul mercato a basso costo e alta qualità. Perplessi e irritati, i top manager si trovavano nel vento dell'Estremo Oriente. Hanno cercato di andare al fondo di concetti come "produzione snella" o "kaizen" attraverso visite in loco. E lentamente si sono resi conto che la cultura aziendale giapponese non corrispondeva lontanamente alla gestione scientifica di un Frederic W. Taylor, che ancora modellava il pensiero dei manager occidentali.

È interessante notare che furono gli esperti di produzione americani, soprattutto il dottor W. Edwards Deming (1900-1993) e Joseph Juran (1904-2008), a suggerire ai giapponesi dopo la guerra le conseguenze di un costante miglioramento della qualità. Nella gestione contemporanea della qualità, le persone sono al centro di tutti i processi. Il leitmotiv "Fare le persone prima dei prodotti" diventa la fonte della creatività e della spinta. Con questo riferimento, Ishikawa Kaoru (1915-1989) è considerato un pioniere delle attività legate alla qualità nelle aziende giapponesi (parola chiave "cerchio della qualità").

Mentre le aziende americane sono state sorprendentemente veloci nell'apprendere le lezioni giapponesi dalla crisi, in parte con l'aiuto di Deming, e nel riguadagnare il loro ruolo di leader negli affari, in Europa si è cercato invano per molto tempo una risposta adeguata alle nuove sfide. Ma alla fine degli anni '80 è successo qualcosa di eccitante:

Finalmente una risposta europea

Nel settembre 1988, 14 amministratori delegati di aziende europee si sono incontrati con Jacques Delors, presidente della Commissione europea, per firmare una lettera di intenti per una Fondazione europea per la competitività. Questo "gruppo di auto-aiuto", come il piccolo gruppo di illusori

I top manager stavano impotenti nel vento dell'Estremo Oriente.

I massimi dirigenti di Bosch, Bull Computer e Philips erano tra coloro che una volta venivano derisoriamente chiamati "i massimi dirigenti del mondo", insieme a Umberto Agnelli della Fiat e Horst Hahne della Volkswagen. Dalla Svizzera, Heini Lippuner di Ciba Geigy, Nestlé con Oswald Maucher e Fritz Fahrni, il giovane CEO di Sulzer AG, erano presenti.

Un anno dopo, quasi contemporaneamente alla caduta del muro di Berlino, l'EFQM fu ufficialmente fondato nell'ottobre 1989 a Montreux da 67 capi d'azienda. Il compito era quello di sviluppare un quadro europeo per la gestione della qualità, indipendente dall'industria e dalle dimensioni dell'azienda. Già nel 1991, il modello EFQM è stato presentato come una linea guida per l'autovalutazione organizzativa e come base per il Premio Europeo di Qualità (ora EFQM Excellence Award, EEA). Il premio è stato presentato per la prima volta nel 1992. Gli europei avevano così raggiunto i loro concorrenti d'oltremare: il giapponese "Deming Prize" (dal 1951) e l'americano "Malcom Baldrige National Quality Award" (dal 1988) e i modelli di gestione aziendale su cui si basano.

Percorsi verso l'eccellenza

Nel 2014, l'EFQM ha celebrato il suo 25° compleanno. Negli ultimi anni, il modello è stato continuamente sviluppato e migliorato. Originariamente, si basava sulla filosofia del Total Quality Management (TQM), cioè una visione olistica dell'organizzazione. Basato su autovalutazioni e valutazioni di altri, è stato inteso come uno strumento per aiutare a identificare i punti di forza e il potenziale di miglioramento al fine di migliorare il successo aziendale e la qualità della produzione e dei servizi. Questo obiettivo è rimasto invariato dal suo inizio, così come la struttura del modello con nove criteri di abilitazione e di risultato e la logica RADAR, che mira a misurare, testare e imparare da ciò che si fa per compiere i passi successivi.

Ciononostante, nuovi importanti accenti sono stati fissati nel corso di diverse revisioni: nel 1999, il passaggio dal TQM alla "Business Excellence" ha avuto luogo. Dietro il concetto di eccellenza c'è la richiesta di "pratiche superiori nella gestione di un'organizzazione e nel raggiungimento dei risultati" (Seghezzi). E nel 2010, il concetto di "sostenibilità" l'ha avvicinato alla pratica delle attuali strategie di business: le organizzazioni eccellenti raggiungono prestazioni eccezionali sostenute, soddisfacendo o addirittura superando le aspettative di tutti i loro stakeholder, dai clienti ai dipendenti. "L'eccellenza sostenibile" è diventata da allora il principio guida delle organizzazioni di successo.

Fattori di successo

Le aziende possono orientarsi su otto concetti (vedi grafico); insieme ai nove criteri EFQM e alla logica RADAR, ne risulta la "trilogia del successo". Da allora, gli esperti sono d'accordo che il modello di eccellenza EFQM è considerato una delle migliori filosofie di gestione. Ha dato prova di sé in innumerevoli organizzazioni di tutti i tipi e dimensioni, da aziende industriali ad alberghi, ospedali o istituti di cura, consulenza e istruzione, in tutta Europa. Due approcci in particolare meritano una menzione speciale:

1. libertà di scelta nell'approccio: A differenza delle certificazioni ISO, EFQM dà agli utenti la libertà di fare ciò che è esattamente giusto per l'organizzazione. Per quanto riguarda gli otto orientamenti, ogni azienda fa la sua selezione a seconda della situazione e dell'ambiente. Non viene data alcuna ponderazione. Secondo Hans Dieter Seghezzi, ci sono buone ragioni per la libertà di creare le proprie soluzioni su misura: "In un libero mercato, la competitività dipende soprattutto da un'eccellente differenziazione dalla concorrenza e da un focus mirato sui gruppi di interesse rilevanti." Ogni organizzazione definisce quindi per se stessa ciò che intende per eccellenza. Ma comunque vada, può prendere le sue decisioni su una solida base di conoscenza e sull'esperienza degli altri.

2. valutazioni: il sistema globale di valutazione è il principale contributore. Il primo passo è un'autovalutazione. Con l'aiuto del modello e del metodo RADAR, si possono identificare i punti di forza centrali e i possibili deficit dell'organizzazione, da cui si possono derivare le singole aree di miglioramento e avviare programmi e progetti adeguati per l'implementazione.

Oltre alle autovalutazioni, le aziende beneficiano delle cosiddette "visite in loco" o valutazioni esterne. I valutatori esterni designati controllano i risultati dell'autovalutazione direttamente sul posto. I loro rapporti di feedback sono molto apprezzati: "Questo ci ha permesso di avere il nostro punto di vista rispecchiato da quello esterno.

Confronto con i migliori

Una visione esterna schiarisce la mente", è anche la convinzione di Peter Staub, responsabile della pom+ Consulting AG di Zurigo, che ha ricevuto numerosi premi per l'eccellenza, perché "una visione esterna di noi stessi e un confronto con i migliori concorrenti e il mercato fa parte della nostra strategia di benchmarking".

Tutti gli utenti concordano sull'effetto positivo delle valutazioni. Soprattutto, l'effetto di apprendimento è enfatizzato. Coloro che vogliono fornire le migliori prestazioni ai loro clienti apprezzano il ciclo di apprendimento che inizia con le diagnosi e le valutazioni basate su EFQM e porta a un processo di apprendimento per i dipendenti e i dirigenti.

La barra è alta

Non tutti i nuovi arrivati in EFQM vogliono fare domanda per un premio, che sia ESPRIX o EFQM Excellence Award (EEA). Si tratta comunque di un obiettivo molto impegnativo che richiede forza, spesso per anni, e un impegno costante. I test acidi di un'applicazione non sono una passeggiata. Nel 2012, il podio dell'ESPRIX Forum for Excellence del KKL di Lucerna è rimasto addirittura vuoto, senza che nessuna azienda sia arrivata in cima, né come finalista né come vincitrice di un premio o addirittura di un riconoscimento. Ma quella era un'eccezione. Da un punto di vista svizzero, il bilancio del SEE sembra piuttosto fosco: Nel 2001, lo studio dentistico Dr. Harr del gruppo Frenkenklinik di Niederdorf è stata l'unica organizzazione a vincere l'ambito premio; nel 2003 e 2004, i tecnici edili di Winterthur della Hunziker Partner AG sono stati celebrati come vincitori del premio; e più recentemente, nel 2012, anche la pom+ Consulting AG del Technopark di Zurigo è riuscita a vincere il premio europeo Prize Winner - tutte piccole e medie imprese. L'astinenza delle imprese industriali svizzere, in contrasto con la presenza nel SEE dei concorrenti in Europa, fa riflettere.

Non tutti i nuovi arrivati vogliono competere per un premio.

L'ingresso morbido

Anche all'interno dell'EFQM si è discusso per anni se il modello di Business Excellence non sia troppo complesso e troppo costoso, piuttosto scoraggiante che incoraggiante.

Per questo motivo, l'EFQM ha creato un programma di riconoscimento, i "Livelli di eccellenza". Questo permette ai nuovi arrivati nel modello di avanzare lentamente verso l'eccellenza in passi definiti e con livelli crescenti di ambizione, passo dopo passo, senza sovraffaticarsi.

Ogni anno, fino a 40 organizzazioni in Svizzera e nel Liechtenstein partecipano a questo programma per svilupparsi ulteriormente. SwissBEx, il centro di competenza SAQ, e la Fondazione ESPRIX li sostengono in questo. Se raggiungono uno dei livelli di eccellenza EFQM, ricevono il premio corrispondente dalla SAQ. Inoltre, SwissBEx offre loro piattaforme di discussione relative al settore per lo scambio di esperienze e l'apprendimento reciproco.

Approccio pragmatico

Tuttavia, tali riconoscimenti, ma anche i premi e i riconoscimenti non sono in definitiva che un "nice to have", dice Bettina Plattner-Gerber, la front woman EFQM del settore alberghiero svizzero. Tutto questo è solo la "crema sulla torta", non dovrebbe mai essere l'obiettivo. EFQM funziona come una "mappa per pensare", aiuta ad orientarsi nella giungla delle possibilità. Plattner: "Un super strumento per mettere in pratica le cose teoriche e misurare costantemente per migliorare".

In effetti, EFQM fornisce un ampio quadro all'interno del quale le organizzazioni diventano capaci di alte prestazioni, un modello di pensiero pragmatico per renderle durevolmente di successo. Si impara dai risultati, si cambiano le procedure e i processi e si cresce nel ruolo di un'organizzazione che impara - ad ogni livello. Anche l'esperto consulente EFQM Bruno Birri esige: "L'accesso all'EFQM per i profani non può essere raggiunto attraverso spiegazioni. Decisamente no. Si può fare solo attraverso le esperienze".

SustainableFitness

Si dovrebbe quindi iniziare il prima possibile con degli esempi. Con progetti in cui i dipendenti e i team hanno un ruolo di primo piano. Allora tutte le persone coinvolte noteranno molto rapidamente dove sono già in forma e dove non lo sono. "Qualcosa come l'eccellenza negli affari non potrà mai essere stabilita solo con la teoria. Deve accadere a livello emotivo. Le persone devono sentirsi indirizzate e devono trovare la connessione tra ciò che hanno vissuto e come si manifesta nella vita quotidiana", è convinto il CEO di pom+ Peter Staub.

EFQM è una questione che riguarda il capo

La conseguenza è che l'EFQM non può essere implementato con una comprensione tecnocratica! Il più grande ostacolo è probabilmente quando la direzione cerca di delegare l'EFQM al reparto qualità - secondo il motto "lo fai tu". I professionisti della qualità possono conoscere il modello, ma hanno poco potere o capacità di implementarlo nell'azienda. Ma possono assumere importanti compiti dettagliati nell'implementazione della strategia insieme ai team.

L'EFQM è e rimane una questione che riguarda il capo. Durante le mie visite ai vincitori di ESPRIX e dell'AEA nel corso degli anni, senza eccezione ho incontrato solo amministratori delegati che erano letteralmente stufi dell'idea di eccellenza. Il prerequisito rimane l'entusiasmo del top management, la volontà di eccellenza deve venire tangibilmente da loro. Solo un CEO che è "on fire" per l'EFQM riuscirà a ispirare l'intero team di gestione per la cultura dell'eccellenza, con l'effetto che l'intero team sarà contagiato.

In queste condizioni, la vecchia idea fondante dell'EFQM, che le aziende europee si affermino in modo sostenibile nella competizione globale, può essere portata avanti con successo.

Letteratura

• Hans Dieter Seghezzi, Fritz Fahrni, Thomas Friedli, Integrated Quality Management, 4a edizione, Carl Hanser Verlag, Monaco 2013
• MQ-ESPRIX, numeri speciali di "Management und Qualität", volumi dal 2001 al 2013