Sei passi per un processo di miglioramento efficace

Evitare gli sprechi di ogni tipo è l'obiettivo del processo di miglioramento continuo. Questo strumento, conosciuto in teoria come CIP, apre così un grande potenziale economico. Un'azienda che può integrare il CIP come parte integrante del suo lavoro crea una cultura di vincitori. L'azienda è continuamente ottimizzata e si sviluppa in un'organizzazione di apprendimento attraverso la partecipazione attiva di tutti i suoi membri. I superiori possono contare su impiegati che pensano e agiscono con loro. Il personale sente di essere preso sul serio e valorizzato, e può avere un'influenza diretta sul modo in cui il suo lavoro quotidiano è organizzato. Anche il cliente ne beneficia.

Intuitivo, ma difficile
Per quanto siano evidenti i vantaggi della cultura del miglioramento di influenza asiatica, è difficile introdurla nella pratica. Un lavoro di progetto, sviluppato nel contesto della formazione continua MBA Lucerna presso l'Università di Scienze Applicate e Arti di Lucerna, mostra come un processo di miglioramento continuo può essere ancorato in modo semplice, sostenibile ed efficace in un'azienda. Il caso di studio orientato alla pratica prende in esame un'azienda del settore della logistica, il cui ambiente economico è rappresentativo di gran parte dell'economia: ogni centesimo conta, e la pressione sulla produttività è corrispondentemente alta. La velocità ad ogni costo, il minor costo possibile per il personale e i processi ampiamente standardizzati sono una necessità assoluta. Questo richiede che i dipendenti siano in grado di svolgere il loro lavoro con la migliore efficienza possibile.

Il lavoro pratico mostra che non è sufficiente per un CIP di successo "prescrivere" le misure e le aspettative di obiettivo associate. Piuttosto, è necessario stabilire una nuova cultura nell'azienda - una cultura del miglioramento che sia allineata con le strutture e i valori individuali dell'azienda. Inoltre, l'integrazione nei processi operativi dovrebbe essere progettata in modo tale che le misure richieste siano trasparenti e facili da attuare per i dipendenti. Il gruppo di progetto dell'Università di Scienze Applicate e Arti di Lucerna ha studiato principalmente l'interazione dei requisiti normativi della direzione con i fattori motivazionali intrinseci ed estrinseci dei dipendenti. Questi risultati formano la base per la progettazione delle condizioni quadro e la gestione procedurale dei suggerimenti per il miglioramento.

Responsabilizzazione del personale - Creazione di spazio libero
Affinché i dipendenti possano riflettere sul loro campo d'azione diretto, hanno bisogno di libertà sotto forma di tempo. Questo è il compito principale dei superiori: sono tenuti a creare questa libertà creativa nonostante le perdite di efficienza a breve termine. Allo stesso tempo, sono tenuti a garantire che i loro dipendenti ne facciano un uso significativo. Questo richiede che i manager siano convinti che il tempo investito sia ben speso. Inoltre, i supervisori assumono il ruolo di allenatori CIP. Accompagnano i loro dipendenti all'altezza degli occhi per riflettere e trovare approcci di miglioramento. Il middle management ha qui una funzione chiave. Nel processo di miglioramento continuo, devono essere in grado di liberarsi del "ruolo di capo" e allenare i loro dipendenti (principalmente) come esperti del metodo. I superiori danno regolarmente degli impulsi e assicurano così che i miglioramenti siano costantemente presenti come argomento. Questo migliora il rapporto di gestione, il che è confermato dalla dichiarazione di un team leader dell'azienda di logistica: "Il CIP ha aperto una linea diretta con le preoccupazioni dei miei dipendenti. »

Usare la diversità degli argomenti per avere uno spunto di riflessione
I supervisori guidano i loro dipendenti attraverso la varietà di argomenti CIP. Affinano la comprensione e la visione dei possibili potenziali di miglioramento:

• Aumento della produttività (per esempio ottimizzando i tempi di lavorazione)
• Aumento della flessibilità (per esempio tramite strumenti di lavoro ottimizzati)
• Aumentare la qualità (per esempio ottimizzando le ispezioni intermedie e finali)
• Risparmi sui costi (per esempio attraverso l'automazione dei processi)
• Miglioramento dell'ergonomia del lavoro (per esempio uso ottimale degli ausili)
• Aumento della soddisfazione dei dipendenti e dei clienti

I supervisori dovrebbero cogliere ogni occasione per affrontare le questioni CIP e lodare i buoni esempi. Attraverso questa cultura della comunicazione attiva e apprezzabile, i manager mostrano di percepire i loro dipendenti come esperti. Questo crea un senso di responsabilità per la qualità del processo tra i dipendenti.

Interfacce operative - tallone d'Achille dell'ottimizzazione dei processi
È consigliabile iniziare le prime azioni CIP all'interno dei singoli team o dipartimenti per realizzare i primi rapidi successi. Gli esercizi globali interaziendali sono rapidamente troppo complessi, troppo amministrativi e portano a un risultato solo con molto sforzo. I punti deboli di ogni processo sono da ricercare nelle interfacce operative. I paesaggi di processo eccellenti sono caratterizzati dalla loro rapida eliminazione. Oltre a questa visione puramente operativa, c'è anche un aspetto culturale: l'apprendimento congiunto. Per l'ottimizzazione dell'interfaccia, i rappresentanti dei diversi dipartimenti sono invitati a scambiare idee e a lavorare insieme sui suggerimenti di miglioramento. Questo scambio riduce il "pensiero da giardino" e promuove la cooperazione e la comprensione reciproca.

Il risultato: sei passi per un CIP di successo
Il processo di miglioramento continuo operativo in sei fasi sviluppato presso l'Università di Scienze Applicate e Arti di Lucerna è semplice nella struttura, trasparente e quindi comprensibile per i dipendenti. In pratica, è diventato evidente che il fattore tempo gioca un ruolo decisivo. Una volta che un suggerimento è stato fatto, bisogna agire rapidamente. La motivazione e il senso di scopo dei dipendenti diminuiscono rapidamente se i loro suggerimenti non sono trattati o sono trattati dopo un lungo ritardo. Per questo motivo, si enfatizza il feedback rapido dei superiori (allenatori CIP). Questo crea l'apprezzamento motivante verso gli impiegati. È importante assicurarsi che i suggerimenti siano approvati dopo una breve discussione (max. 15 minuti) nelle riunioni di dipartimento o che venga invece organizzato un incontro sull'argomento in modo tempestivo (entro due giorni). L'apprezzamento di ogni idea, i tempi di reazione rapidi, i processi decisionali brevi e i coach CIP che strutturano le discussioni e le conducono all'altezza degli occhi dei dipendenti sono i fattori di successo.

1. Input: I dipendenti (individualmente o in gruppo) presentano i loro suggerimenti/idee ai loro diretti supervisori. Il sistema di suggerimenti esistente o una riunione di squadra possono essere usati per questo scopo.

2. Inizializzazione: I superiori sono obbligati a discutere il suggerimento con chi ha dato l'idea entro un massimo di due giorni lavorativi. Bisogna assicurarsi che ogni suggerimento sia preso sul serio e trattato con serietà.

3. Allineamento: La riunione dovrebbe durare al massimo 15 minuti. I dipendenti (esperti) e i supervisori (allenatori CIP) si incontrano a livello degli occhi.

4. Decisione: viene presa una decisione comune se e come il progetto debba essere portato avanti. Si valuta anche se sono necessari esperti (interni) di altre aree per il progetto (per esempio specialisti IT, controlling, ecc.), che possono contribuire con le loro conoscenze specialistiche sull'argomento (promuovendo l'apprendimento organizzativo). I manager sono responsabili del coordinamento del progetto in consultazione con i fornitori di idee.

5. Attuazione: l'argomento è lavorato dai fornitori di idee in modo indipendente o in un gruppo di lavoro. Se necessario, i manager di linea sostengono il progetto per quanto riguarda la metodologia (ciclo PDCA). In questo modo, si può contribuire in modo significativo a responsabilizzare i dipendenti per i futuri progetti CIP. Tuttavia, i dipendenti stessi sono responsabili del successo dell'attuazione del progetto in ogni momento.

6. Conclusione: il progetto si conclude nello stesso modo in cui è stato iniziato. I risultati sono valutati congiuntamente. Successivamente, i superiori assicurano la comunicazione e la visualizzazione. In questo modo, l'apprezzamento autentico avviene attraverso il "fare del bene e parlarne".

In conclusione, si può affermare ancora una volta: È importante che le aziende non si limitino a implementare un modulo di processo con un CIP. Piuttosto, con l'integrazione di questo approccio, è importante costruire una cultura di lavoro che cerca il miglioramento continuo. Questo richiede - oltre alla perseveranza - un alto grado di convinzione interiore sul senso e il beneficio del CIP, combinato con una visione a lungo termine così come la fiducia e l'apprezzamento verso i dipendenti. Il seguente commento di un dipendente preoccupato dello studio di caso conferma: "Le mie preoccupazioni sono ora prese sul serio - e traggo beneficio dai miglioramenti diretti nel mio lavoro quotidiano".