Cogliere l'opportunità
La norma ISO 9001:2015 è stata pubblicata anche in Svizzera da settembre 2015 e contiene una serie di innovazioni significative per sviluppare ulteriormente l'orientamento al cliente. Per questo motivo, le aziende certificate ISO 9001:2008 hanno tre anni dal lancio per convertirsi ai nuovi requisiti. Questo tempo può essere utilizzato per una valutazione della maturità del sistema di gestione esistente, certificato o non certificato, perché la convergenza di ISO con l'approccio EFQM è chiaramente visibile.
ISO è e rimane uno standard che mette il cliente al primo posto. Si tratta principalmente di questo,
- Produrre e fornire continuamente prodotti o fornire servizi che soddisfino i requisiti dei clienti e i requisiti legali e normativi applicabili,
- Percepire e agire su opportunità e rischi, tenendo conto del contesto,
- sforzarsi di aumentare la soddisfazione del cliente (seguendo l'ambito della ISO 9001:2015).
L'eccellenza va ben oltre questo ambito e integra un approccio globale degli stakeholder. Questo è già chiaro nella definizione di eccellenza: "Le organizzazioni eccellenti raggiungono prestazioni eccezionali sostenute che soddisfano o superano le aspettative di tutte le loro parti interessate." L'EFQM
L'eccellenza non tiene conto solo dei clienti, ma anche dei dipendenti, dei proprietari e della società.
L'Excellence Model è quindi un modello lungimirante per determinare come funziona un'organizzazione e come identifica le opportunità di miglioramento in una fase iniziale e le implementa rapidamente.
Innovazioni essenziali ISO 9001:2015
Il cambiamento più evidente riguarda la struttura della ISO 9001:2015, la struttura di alto livello (vedi Figura 1). Serve come base per altri sistemi di gestione standardizzati, come l'ambiente e la sicurezza sul lavoro. Nel diagramma, questo è completato dal familiare ciclo PDCA.
Le principali innovazioni relative al contenuto riguardano il capitolo 4, il contesto dell'organizzazione. Questo orientamento esterno e interno, la considerazione delle parti interessate e le loro esigenze rilevanti sono una chiara estensione per aumentare la soddisfazione del cliente.
Il capitolo 5 affronta ora più chiaramente la gestione dell'organizzazione. Di conseguenza, la gestione strategica e la gestione della qualità sono più strettamente legate.
Il capitolo 6 Pianificazione ancore il pensiero basato sul rischio, che dovrebbe essere derivato dal contesto dell'organizzazione. Questo concetto viene portato avanti attraverso i processi e le informazioni documentate. Tuttavia, lo standard non richiede metodi formali o un processo di gestione del rischio documentato.
Il capitolo 7 Support descrive il tema della conoscenza: "L'organizzazione deve determinare la conoscenza necessaria per realizzare i suoi processi e per raggiungere la conformità di prodotti e servizi." Di nuovo, non c'è bisogno di una gestione completa della conoscenza.
Nel capitolo 8, il tema dello sviluppo occuperà molte organizzazioni. Si tratta dell'adattamento o dell'ulteriore sviluppo di prodotti e servizi.
requisiti. Questo requisito deve essere documentato, implementato e controllato sotto forma di un processo di sviluppo.
Nel capitolo 9 Valutazione delle prestazioni, l'aspetto della valutazione è nuovo. Questa valutazione richiede una valutazione delle cifre e dei dati disponibili
Modello di eccellenza EFQM 2013
Per tendere all'eccellenza nel senso descritto, il modello di eccellenza EFQM distingue tre elementi simili alla norma ISO 9001:2015, che sono quindi elencati tra parentesi: i concetti di base dell'eccellenza (principi della ISO 9001:2015), il modello di criteri (capitoli della norma) e la logica RADAR (ciclo PDCA).
Gli otto concetti di base rendono l'eccellenza tangibile. Sono
I criteri di risultato specificano la performance dell'organizzazione.
quindi i principi per un successo sostenibile.
Il modello dei criteri (vedi Figura 2) è diviso in cinque criteri di abilitazione e quattro criteri di risultato. I criteri di abilitazione affrontano la questione di ciò che l'organizzazione fa o abilita per avere un successo sostenibile. I criteri di risultato identificano ciò che l'organizzazione misura per assicurare che la strategia sia implementata, che gli obiettivi possano essere raggiunti e che quindi l'organizzazione abbia successo in futuro. Questi 9 criteri sono suddivisi in 32 sottocriteri, che sono elencati in parole chiave nel diagramma sotto i criteri abilitanti.
La logica RADAR è al centro del modello di eccellenza EFQM, dove RADAR sta per Results, Approach, Deployment, Assess and Refine. Viene utilizzato per valutare le prestazioni rispetto ai criteri di abilitazione e di risultato.
Approccio ISO 9001:2015 al modello di eccellenza EFQM
Anche se le innovazioni essenziali della ISO 9001:2015 descritte sopra non sono mappate 1:1 nel modello dei criteri, la seguente mappatura mostra una chiara approssimazione.
Il contesto dell'organizzazione è preso in considerazione nel criterio 1, Leadership, e in particolare attraverso l'impegno personale dei leader con le parti interessate. Successivamente, queste informazioni vengono trasferite in un processo di strategia sistematica nel criterio 2, Strategia. Il legame tra la leadership e il sistema di gestione è richiesto esplicitamente nel sottocriterio 1b (definire, rivedere e migliorare il sistema di gestione e le prestazioni dell'organizzazione). Come mostra il diagramma del modello, il rischio e la gestione della conoscenza sono anche inclusi nel lato abilitante del modello dei criteri. Lo sviluppo di prodotti e servizi è richiesto nel sottocriterio 5b. La logica RADAR rispecchia il ciclo PDCA, ma in più richiede risultati strategicamente rilevanti e misurabili. Oltre ai risultati chiave, il modello di criteri prende in considerazione anche i risultati relativi ai clienti, ai dipendenti e alla società, permettendo così una valutazione completa delle prestazioni dell'organizzazione.
maturità di valutazione
Per valutare la maturità di un sistema di gestione, l'EFQM ha definito il processo di valutazione. Le valutazioni possono essere effettuate come autovalutazioni o esternamente come valutazioni di terzi (vedi Figura 3).
L'autovalutazione si basa su un'indagine dei dati e degli strumenti aziendali esistenti utilizzando il modello dei criteri. Allo stesso tempo, il contesto dell'organizzazione è descritto nel quadro delle cosiddette informazioni chiave. Successivamente, il team di gestione valuta i dati raccolti per efficienza, efficacia e impatto usando la logica RADAR.
Con un'autovalutazione EFQM, che è idealmente integrata nel processo strategico, le aziende identificano i punti di forza e le aree di azione, imparano cosa è importante per il successo dell'azienda e cosa no.
Identificare le singole aree di azione grazie all'autovalutazione EFQM.
importante, e su questa base può definire e seguire il percorso di miglioramento continuo in coordinamento con l'orientamento strategico.
Per avere successo, tutte le organizzazioni, indipendentemente dalle dimensioni e dalla struttura, hanno bisogno di un sistema di gestione adeguato. Il programma di riconoscimento EFQM (Levels of Excellence) rende visibili i successi. Dopo un'autovalutazione EFQM, le aziende possono far valutare esternamente i progetti di miglioramento strategicamente rilevanti e la loro attuazione (C2E), sottoporsi a una valutazione di un giorno (C2E 2 stelle) o far valutare il sistema di gestione sotto forma di una valutazione completa (R4E). Nel mondo di oggi, è sufficiente soddisfare i requisiti, o l'organizzazione non ha bisogno di migliorare costantemente per avere successo domani? L'approccio EFQM offre la possibilità di sviluppare l'azienda passo dopo passo verso l'eccellenza aziendale. La convergenza dello standard con l'approccio EFQM è un'eccellente opportunità per utilizzare le sinergie dei due strumenti più comuni sul tema della qualità con un'autovalutazione EFQM.
