L'autorinnovamento come compito di sopravvivenza

Dr. Gergs, la linea di fondo della sua ricerca è che prima o poi, ogni azienda si troverà di fronte alla necessità di cambiare in un modo per il quale non c'è un modello di ruolo se non vuole rischiare il fallimento. Quindi il tuo consiglio è quello di imparare per tempo l'arte dell'auto-rinnovamento continuo. Ci sono cifre sulla durata della vita delle aziende?
Hans-Joachim Gergs: Abbiamo visto negli ultimi anni quanto velocemente anche grandi aziende come Kodak, Nokia e Black-Berry o AEG possono essere soppiantate dai concorrenti e dai cambiamenti nei loro settori. Richard Foster della Yale School of Management ha analizzato le 500 più grandi società americane rappresentate nello Standard & Poor's 500. Ha scoperto che 100 anni fa, le aziende vivevano in media 67 anni; nel 2015, secondo le sue analisi, vivono solo 15 anni. Le aziende in Europa sono un po' più longeve. Secondo i risultati degli economisti Stadler e Wältermann, l'età media delle aziende quotate in Europa era di 28 anni nel 2011; ma anche qui la tendenza è in calo. Questo sviluppo rende chiaro che il successo non è mai stato così incerto come oggi. La digitalizzazione dell'economia, in particolare, aumenterà ulteriormente la velocità del cambiamento e ancora una volta altererà fondamentalmente le regole della concorrenza.

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... che la capacità di adattarsi rapidamente ai requisiti che cambiano sta diventando una competenza chiave delle aziende. Secondo le ultime ricerche scientifiche, le aziende che hanno successo a lungo termine sono quelle che hanno la capacità di reinventarsi continuamente. La gestione "classica" del cambiamento, che è reattiva nella sua logica di base, sta quindi raggiungendo i suoi limiti. "Cambiare la gestione del cambiamento" è quindi il motto. Sempre di più, sorge la necessità di evitare trasformazioni radicali e di avviare i processi di cambiamento in una fase precoce, al fine di utilizzare le risorse esistenti negli anni buoni e di preparare l'organizzazione per il futuro con lungimiranza.

Qual è la sfida qui?
Nella progettazione lungimirante dei processi di cambiamento, perché la maggior parte delle aziende non sono costruite per un rinnovamento lungimirante. Le teorie e i concetti sviluppati dai pionieri del management, Taylor, Sloan, Ford ecc., che ancora oggi dominano il pensiero manageriale, sono tutti orientati alla stabilizzazione e alla standardizzazione. Non è quindi sorprendente che la storia della maggior parte delle aziende mostri lunghi periodi in cui si sono verificati solo piccoli cambiamenti, interrotti da alcune fasi di profondo cambiamento, solitamente innescate da una crisi.

Quindi ora l'autorinnovamento continuo, che lei caratterizza in base alla sua ricerca come?
Ciò che segue è caratteristico dell'auto-rinnovamento continuo: 1. il cambiamento o la trasformazione è saldamente integrato nei processi organizzativi e procede continuamente e con lungimiranza. Il rinnovamento non viene quindi avviato solo quando l'azienda deve riconoscere che è in ritardo con lo sviluppo o è già in crisi. 2. il focus non è sull'ottimizzazione dell'esistente, ma mira alla messa in discussione fondamentale e al rinnovamento del modello di business o della cultura di un'azienda. 3. gli impulsi di cambiamento non sono solo stabiliti dalla direzione, ma anche dai dipendenti.

Come fa la necessità riconosciuta a diventare realtà vissuta?
Questa domanda mi ha occupato in un progetto di ricerca di dodici anni in cui ho accompagnato intensamente dieci aziende. Tutte queste aziende hanno subito una profonda trasformazione del loro modello di business senza essere costrette a farlo da una crisi. Sulla base di questi casi di studio, ho potuto capire che l'auto-rinnovamento continuo funziona secondo regole e principi completamente diversi dalla classica gestione del cambiamento. In totale, si sono potuti identificare otto principi secondo i quali le aziende che ho studiato danno consapevolmente o inconsapevolmente forma ai processi di cambiamento. Li ho riassunti in un modello ciclico di capacità di rinnovamento:

• 1. rafforzare l'auto-riflessione.
• 2. intensificare la comunicazione e il networking.
• 3. permettere la diversità e nutrire i paradossi.
• 4. dubitare e dimenticare.
• 5. esplorare.
• 6. esperimento.
• 7. stabilire una cultura degli errori e del feedback.
• 8. perseveranza e pensare in cerchio.

Questo suggerisce un intenso processo di comunicazione interna?
Non puoi farne a meno. Qui possiamo imparare molto dalla famiglia Medici. Già nel XV secolo, i Medici riconobbero il valore del networking e riunirono persone provenienti da una grande varietà di campi: scienziati, scrittori, filosofi, architetti e artisti. Quando queste personalità si incontrarono, svilupparono nuove idee che, prese insieme, fondarono il Rinascimento, una delle epoche più innovative della storia umana. I leader delle aziende che ho studiato fanno una cosa simile. Vedono uno dei loro ruoli più importanti nella progettazione dello spazio di comunicazione dell'azienda. Mischiano continuamente diversi know-how nell'azienda. Per esempio, creando nuove interfacce attraverso il job shadowing di reparto, creando team interdipartimentali o mettendo in rete i dipendenti in grandi conferenze di gruppo. L'esperienza ha dimostrato che le piattaforme di comunicazione interna ed esterna promuovono lo scambio di conoscenze ed esperienze e quindi aumentano la capacità di rinnovamento.

Questo significa che i leader devono vivere una nuova comprensione del loro ruolo?
Le esperienze del mio progetto di ricerca indicano un ruolo completamente nuovo o una comprensione completamente nuova del ruolo della leadership nel processo di rinnovamento continuo. È meno la leadership "eroica", ma più la leadership che vede come proprio compito quello di costruire un'infrastruttura di cambiamento nell'azienda. Si vedono più come progettisti organizzativi o architetti sociali per l'innovazione e l'apprendimento e, sulla base di questo atteggiamento, cercano il cambiamento come una componente fissa del sistema operativo, come un compito permanente che è diventato necessario. In questa lotta costante per il rinnovamento sta la nuova e vera sfida per il management. Le aziende che sono capaci di rinnovarsi praticamente "amano" il cambiamento a causa dello spirito che prevale nell'azienda, mettono costantemente in discussione l'esistente e intraprendono il cammino verso l'ignoto senza bisogno. Il compito della direzione è quello di mantenere questa tensione creativa nell'azienda in modo permanente.

Quali sono gli strumenti che lo aiutano a fare questo?
Si applica la frase "Un pazzo con un attrezzo è sempre un pazzo". Se la mentalità, se il modo di pensare generale dell'azienda non è giusto o gli elementi culturali non sono vissuti, anche gli strumenti o i metodi più belli non serviranno a nulla. La chiave del tutto è l'atteggiamento mentale della direzione. Tuttavia, i metodi sono utili, come i viaggi di apprendimento, le conferenze sul futuro, gli esperimenti di leadership e organizzativi o i metodi per migliorare la cultura del feedback, come le revisioni post-azione. Inoltre, le nuove tecnologie richiedono una comunicazione più laterale, il che aumenta l'importanza dei metodi dei grandi gruppi. Creano reti, anche oltre i confini dell'organizzazione. In questo contesto, anche la comunicazione online attraverso le comunità sociali sta diventando sempre più importante, senza che la comunicazione faccia a faccia perda il suo significato fondamentale.

In poche parole: qual è il motto dell'autorinnovamento operativo continuo?
"Aspettatevi l'inaspettato!" Se solo si considerano i tre principi "Rafforzare l'auto-riflessione", "Dubitare e dimenticare" e "Esplorare", diventa chiaro che le aziende capaci di rinnovarsi si distinguono tenendo sempre gli occhi ben aperti. Sono attenti e fanno tutto il possibile per percepire costantemente i cambiamenti e le opportunità nel loro ambiente. Nel fare ciò, adottano un approccio sperimentale. Sotto il motto "Aspettati l'inaspettato!", le aziende ottengono più rapidamente chiarezza su ciò che sta accadendo e quindi anche sulle opportunità nel loro ambiente. Questa è esattamente la differenza con la classica gestione del cambiamento. Mentre nel modello lineare-causale c'è una rigida separazione tra "prima pensare (analizzare, decidere, pianificare) e poi agire (implementare i piani)", le aziende con la capacità di auto-rinnovamento continuo passano permanentemente dal pensare all'agire.