Aspettative eccessive e opportunità inutilizzate

Alcune aziende hanno scritto nei loro documenti - e ora nei loro siti web - una strategia derivata da una visione. Tuttavia, entrambi - visione e strategia - svolgono poco più di una funzione di segnaposto. Questo stato di cose può anche essere la fonte di alcune delusioni da parte dei dipendenti. Una possibile spiegazione di ciò è che la direzione dovrebbe sviluppare una tale strategia per introdurre un sistema di gestione della qualità o quando chiede un finanziamento, ma poi delega questo compito a un consulente esterno o a un dipendente appena formato. Non appena il sistema di gestione della qualità entra in vigore o il finanziamento è approvato o concordato, la direzione mette da parte la carta della strategia e si dedica imperterrita all'attività operativa. In questi casi, la strategia e la visione riflettono poco più della situazione attuale dell'azienda - integrata da alcuni riferimenti non vincolanti a un futuro vago e desiderabile.

Quando si chiede ai dipendenti perché perdono una strategia, alcuni raccontano di un comportamento irregolare da parte della direzione dell'azienda. La direzione dell'azienda è stata cambiata senza preavviso - anche più volte - e nessuno lo sa. Altri vogliono obiettivi chiari e vorrebbero capire come potrebbe essere il loro contributo al successo dell'intera azienda. Alcuni si lamentano ancora della mancanza o dell'incoerenza delle decisioni e credono che la direzione debba spesso una spiegazione.

Tre ragioni per abbandonare la strategia
Ma come la vedono i dirigenti delle PMI svizzere? Dal mio lavoro di ricerca, sono giunto alla conclusione che alcune aziende rinunciano deliberatamente a una strategia per tre motivi:

1. Alcuni non vogliono superare una certa soglia di crescita. Per esempio, crescono fino al massimo dell'arco di gestione che possono presiedere direttamente e poi rinunciano a un'ulteriore espansione se l'aumento del numero di dipendenti sarebbe accompagnato dall'introduzione di un ulteriore livello gerarchico. Un altro limite alla crescita è geografico: alcuni imprenditori non vogliono espandersi oltre una certa regione perché dovrebbero viaggiare molto di più o trasferire alcune delle loro responsabilità.

2. Altri non vogliono impegnarsi. Vogliono cercare opportunisticamente le opportunità e sentono che l'impegno a lungo termine in un corso definito è una limitazione non necessaria. Gli piace sperimentare, lanciando ripetutamente nuove iniziative, ma sono anche veloci a rifiutare le idee che non hanno successo.

3. Alcuni dirigenti d'azienda sottolineano l'imprevedibilità dell'ambiente e considerano il compito di tracciare la rotta della loro azienda con largo anticipo e di calibrarla in base ai già incerti cambiamenti dell'ambiente come uno spreco di tempo e risorse. Tali leader aziendali preferiscono investire i loro sforzi nel compito di rendere o mantenere le loro organizzazioni in forma e agili in modo che possano approfittare dei cambiamenti ambientali in modo rapido ed efficace.

Oltre a quelli menzionati, c'è probabilmente una categoria residua che include numerosi altri leader d'affari che semplicemente ignorano la strategia perché sono completamente occupati con il business operativo - sia che funzioni bene o male.

Qual è il senso della strategia per una PMI?
Quando si studia la strategia aziendale, si imparano metodi analitici, ci si esercita ad usare procedure strutturate per riflettere sull'azienda, il suo ambiente e la loro interazione in modo lungimirante. Nel quadro di tali procedure, si determinano le opportunità, si soppesa l'impatto dei rischi dell'ambiente competitivo, si elaborano le opzioni di azione, si rivedono e si rifiniscono i modelli di business. I modelli e le procedure che si applicano qui funzionano secondo il noto principio GIGO: garbage in, garbage out. Formulato: Un'analisi non ispirata basata su pochi dati superficiali non darà risultati lungimiranti. Ancora di più: nessuna analisi sarà in grado di sostituire lo spirito imprenditoriale, tanto meno di superarlo. Le decisioni imprenditoriali sono piene di rischi e nessuna analisi, per quanto accuratamente eseguita, è in grado di eliminare tutte le incertezze. Così, una strategia non è in grado di prendere decisioni al posto dell'imprenditore. Questo può portare alcuni imprenditori ad abbandonarlo del tutto.

Quindi, cos'è la strategia davvero buona per una PMI? C'è una triplice risposta a questo:

1. Alcuni imprenditori eseguono tali analisi "automaticamente". Cioè, procedono intuitivamente e vedono questo come una parte naturale del loro ruolo. Tuttavia, il loro approccio si basa meno sull'intuizione e più sulla loro esperienza pluriennale nel campo di attività della loro azienda. Un approccio strutturato basato su una strategia, tuttavia, offre proprio a questi imprenditori l'opportunità di pensare oltre i confini dei loro orizzonti abituali e quindi di scoprire unilateralità, punti ciechi e contraddizioni, così come di esplorare nuove possibilità.

2. Soprattutto gli imprenditori esperti sono costretti da un attento lavoro di strategia a rivelare ipotesi, presunzioni, convinzioni sull'azienda e la sua posizione competitiva, prospettive sull'ambiente e il suo sviluppo e quindi a renderle discutibili a tutti.

3. Un lavoro di strategia ben fatto fornisce una piattaforma per i manager delle PMI per condividere la loro prospettiva imprenditoriale con i dipendenti. Allo stesso tempo, c'è la possibilità di coinvolgerli attraverso uno scambio di opinioni. La direzione stessa trae vantaggio dal non vedere i dipendenti esclusivamente in un ruolo esecutivo. Per alcuni imprenditori, lo sforzo di una spiegazione può sembrare troppo grande rispetto al risultato atteso. Altri possono avere l'intenzione di non voler rivelare a tutti la propria ricetta di successo. Tuttavia, se i dipendenti devono sostenere attivamente una strategia, è necessario coinvolgerli di conseguenza. Non è nemmeno necessario coinvolgere direttamente i dipendenti nello sviluppo della strategia. L'importante è entrare in uno scambio di opinioni con loro, lasciare che facciano le loro domande, sollevare obiezioni, formulare proposte di aggiustamenti e spiegare meglio il modello di business dell'azienda.

Prestare attenzione al cambiamento
Per quanto riguarda i primi due aspetti menzionati, va notato che la conoscenza delle regole del gioco e dei fattori di successo di un settore, che è alla base del modo di pensare e di agire collaudato di un gruppo dirigente esperto, viene definita nella letteratura specializzata come "logica dominante". Questo è estremamente utile per ridurre la complessità (poiché contiene semplificazioni) e per applicare in modo produttivo l'esperienza acquisita nel tempo. Tuttavia, ha un rovescio della medaglia che è facile da vedere: quando le circostanze cambiano o quando nuove circostanze acquistano rilevanza, i truismi di un settore perdono la loro validità. Più il cambiamento è radicale, più è importante rivedere la propria prospettiva. Purtroppo, molti imprenditori, soprattutto quelli di successo, si aggrappano a vecchie logiche e continuano a procedere secondo il metodo prevalente e finora collaudato. Questo riduce le loro possibilità di padroneggiare con successo l'inevitabile cambiamento. L'attualità del tema si misura attualmente con la sfida della digitalizzazione in tutte le sue sfaccettature.

Un'ultima osservazione: in molte discussioni sulla strategia, si trascura il fatto che la strategia non porta necessariamente al successo in sé. Soprattutto in Svizzera, ormai dovremmo sapere che anche le aziende con strategie sofisticate falliscono, perché ci sono anche cattive strategie.