Uscire dai rifiuti nella routine quotidiana di gestione

I manager sono sotto grande pressione nell'ambiente frenetico di oggi. Il tempo medio di lavoro settimanale è molto al di sopra della normale settimana di 42 ore e la routine quotidiana di leadership nel team di gestione e nel comitato esecutivo è caratterizzata da innumerevoli riunioni e interruzioni, soprattutto sotto forma di e-mail (Jürgens, 2000). Le ragioni sono molteplici: distribuzione asincrona delle informazioni (ad esempio, il coordinamento e lo scambio di informazioni sono ad hoc e non strutturati), strumenti di gestione carenti/impraticabili (ad esempio, nessuna base di gestione disponibile, incentivi sbagliati, mancanza di visualizzazione), nessuna o scarsa trasparenza, nonché molte responsabilità e processi poco chiari (compiti, competenze e responsabilità non sono stati chiariti per anni), nonché uno sviluppo insufficiente del personale (dpa, 2013).

Inoltre, il manager riceve raramente una riflessione sulla sua performance di leadership e può quindi sviluppare i propri metodi di lavoro solo in misura limitata. Questo porta a molte attività che in realtà non dovrebbero essere nel profilo professionale del manager. Il manager si trova nella ruota del criceto operativo. Questo si traduce nella classica affermazione: "Non ho tempo".

La realtà senza Lean Leadership
È qui che entra in gioco la Lean Leadership e supporta i leader a concentrarsi sul compito effettivo di un leader: Sviluppare e plasmare il futuro dell'azienda. Le seguenti condizioni possono spesso essere osservate in aziende senza Lean Leadership:

• Il team di gestione e il comitato esecutivo sono in riunione per più di quattro ore al giorno.
• I dirigenti ricevono più di 32 email al giorno.
• La giornata lavorativa del manager dura più di 48 ore alla settimana.
• Durante le vacanze e i giorni di assenza, i manager hanno un piede in ufficio e rimangono collegati all'azienda tramite e-mail e telefono cellulare. L'unica festa "vera" è il Natale, il 25 e 26 dicembre.
• Le valutazioni del personale avvengono raramente e l'ulteriore sviluppo del personale può essere notevolmente migliorato. Inoltre, questi sono spesso un esercizio obbligatorio ordinato e non portano molto né al supervisore né ai dipendenti.
• Le valutazioni del personale avvengono raramente e l'ulteriore sviluppo del personale può essere notevolmente migliorato. Inoltre, questi sono spesso un esercizio obbligatorio ordinato e non portano molto né al supervisore né ai dipendenti.
• I compiti operativi caratterizzano la routine di gestione quotidiana.
• La pianificazione cade spesso nel dimenticatoio e/o i compiti quotidiani intrapresi sono raramente completati. Invece, vengono aggiunti sempre nuovi compiti.

Più tempo qualitativo
Usando approcci e metodi di lean leadership, i leader ottengono da 20 a 30% in più di "tempo di qualità" e lo sforzo di leadership può essere ulteriormente ridotto riducendo gli sprechi nella leadership quotidiana. La leadership snella non è una bacchetta magica, ma inizia con le prestazioni della leadership. Questo significa aggiustare i comportamenti e i ritmi della leadership, così come la cultura della leadership. Il cambiamento inizia prima di tutto con l'individuo e finisce con il team di leadership, che ha il maggiore impatto su tutti gli altri dipendenti dell'organizzazione. La Lean leadership è un ulteriore sviluppo dei concetti di leadership esistenti e mira ai principi di "abilitare invece di insegnare" (Liker e Convis, 2011). In una prima fase, la leadership snella si concentra sulla riduzione degli sprechi nella propria gestione quotidiana. In una seconda fase, gli elementi del Kata Coaching (Rother, 2009) possono essere integrati.

Le aziende che sviluppano e fanno progredire le prestazioni della leadership mostrano prestazioni significativamente più alte in tutta l'organizzazione (Jones, Womack e Jones, 2006). Troppo spesso, grandi iniziative lean vengono lanciate solo per spegnersi dopo 6, 12 o 24 mesi. Ora si pone la domanda: perché si osservano tali sviluppi? Dov'è la connessione tra la leadership e i progetti di successo? Spesso le ragioni possono essere ridotte a pochi punti:

1. Dirigenti che, a causa del superlavoro, non (possono) adempiere adeguatamente alla loro funzione di modello di ruolo e non (possono) far rispettare la disciplina.
2. Manager che "non hanno tempo" per sviluppare l'organizzazione e quindi non pianificano e strutturano sufficientemente la creazione di nuove routine e attività snelle.
3. In caso di interruzioni o cambiamenti non ottimali, si getta l'asciugamano invece di sviluppare ulteriormente l'organizzazione con questi input.

Attraverso l'uso della Lean Leadership, questi problemi sono direttamente affrontati e lavorati.

Funzione di modello di ruolo dei leader
I manager che non esemplificano i valori e gli standard richiesti hanno poco effetto nell'azienda: come può un'azienda consegnare i suoi prodotti in tempo se le riunioni iniziano con 10 minuti di ritardo? Inoltre, i dirigenti sono spesso determinati dall'esterno dai loro calendari aperti e quindi non hanno tempo per sviluppare ulteriormente l'organizzazione e lavorare sui miglioramenti per il futuro. Usando un ritmo di miglioramento orientato agli obiettivi, per esempio riservando 10 % del totale delle ore lavorative dell'azienda per i miglioramenti, l'azienda ottiene "tempo" per modellare il futuro invece di gestire solo il presente. Questo è un investimento a lungo termine e richiede anche perseveranza. Un modo di lavorare non sufficientemente strutturato - anche nel top management e nel consiglio di amministrazione - non solo fa perdere all'azienda importanti risorse aziendali, ma lascia anche dei dipendenti frustrati e quindi senza successo. Per mezzo di un piano di trasformazione o di una Lean Road-map, un'azienda può essere portata avanti a medio e lungo termine. In questo contesto, la Lean Leadership agisce come un catalizzatore e apre nuove opportunità all'interno e all'esterno dell'azienda.

Messaggio da portare a casa per i dirigenti

• Disordinate la vostra giornata di lavoro definendo degli orari fissi per le e-mail o per il telefono, per esempio, e attenetevi ad essi con disciplina.
• Sviluppa un ritmo di miglioramento orientato agli obiettivi per la tua organizzazione, ad esempio ogni secondo mercoledì è un giorno di miglioramento o ogni giorno tra le 13 e le 14 tutti i dipendenti lavorano sui miglioramenti.
• Perseguire una strategia interna di zero email. Questa visione vi ispirerà a prendere sul serio lo spreco di email e ad affrontarlo, per esempio, attraverso un'analisi iniziale della posta in arrivo.
• Siate avari con il vostro tempo di riunione e riducete il numero di riunioni di 50 %.
• Essere un modello di ruolo all'interno e all'esterno dell'azienda e sviluppare diverse zone senza problemi durante la settimana (linea guida da 8 a 16 ore circa).
• Guidare il miglioramento e mostrare un forte impegno per lo sviluppo dell'organizzazione e delle sue persone. Quando sorgono problemi, concentrati sull'ulteriore sviluppo e non sullo scartare le idee.