Il manifesto agile

Una delle massime priorità nella gestione della qualità è quella di capire i requisiti del cliente e di implementarli in modo conforme. La conformità normativa e specifica del prodotto che il cliente richiede diventerà significativamente meno complessa come risultato della digitalizzazione. Mentre oggi è necessario avere elenchi legali che provino la conoscenza dei requisiti di un prodotto o servizio o il loro adempimento coerente all'interno dell'azienda, in futuro questo sarà probabilmente completamente digitalizzato e automatizzato. I manager di prodotto o di regolamentazione impiegati per questo compito probabilmente lasceranno il posto a questi automatismi guidati dai dati - almeno per quanto riguarda questo compito.

La distinzione tra requisiti e bisogni
La sfida sarà quella di reagire rapidamente alle esigenze individuali dei clienti - in tempo reale, se necessario. Uno strumento comune per derivare i requisiti dei clienti per prodotti e servizi è il Quality Function Deployment (QFD). Se è stato derivato passo dopo passo quale caratteristica del prodotto, quale funzione o quale caratteristica del servizio deve essere configurata, cambiata o migliorata in quale modo per soddisfare il requisito del cliente, queste procedure passo dopo passo saranno troppo lunghe per i requisiti in tempo reale in futuro. Un'alternativa dal mondo agile è il quadro Scrum dalla cassetta degli attrezzi degli sviluppatori di software. Nel frattempo, Scrum si è anche affermato da un metodo di sviluppo software rigoroso nelle procedure di progetto. I clienti devono anche adattarsi e partecipare attivamente a tutto il progetto (co-creazione) e fornire una persona di contatto dedicata. Il vantaggio è che beneficiano di avere un'influenza diretta sul corso del progetto, l'attuazione delle loro esigenze e di essere informati sullo stato dei lavori in ogni momento. Questo approccio non potrebbe essere migliore per quanto riguarda l'esigenza di capire le aspettative del cliente.

Un aspetto importante di questo è la stretta demarcazione tra le due definizioni di esigenze e requisiti del cliente descritte di seguito. Il metodo Scrum sviluppa la soluzione indipendentemente dai presunti requisiti del cliente e si concentra sulla domanda prioritaria, il beneficio, lo scopo, che ha innescato il bisogno del cliente in primo luogo, e si sforza di trovare la soluzione basata su questo. In questo processo, i requisiti del cliente sono considerati come ipotesi iniziale. All'interno del processo di sviluppo iterativo, viene sviluppata una soluzione basata sui requisiti del cliente. L'implementazione, il risultato, è condotto come un esperimento per convalidare lo scopo, la motivazione del cliente, il beneficio. Le nuove scoperte confluiscono nell'iterazione successiva (vedi grafico).

Uno dei compiti della gestione della qualità è assicurare che i requisiti siano soddisfatti. Il termine requisiti è interpretato o compreso in modo diverso a seconda del contesto: come esigenze del cliente o come specifiche di un prodotto. Nel mezzo c'è il solution finding, che converte i problemi o i bisogni del cliente in possibili soluzioni. I requisiti del prodotto, le specifiche, derivano dalla soluzione sviluppata.

Viti: soddisfare le specifiche o lo scopo?
Esempio: in un produttore di viti, un responsabile della qualità si assicura tipicamente che le viti da produrre siano conformi alle specifiche. I requisiti dei clienti sono viti secondo le specifiche. La gestione della qualità assicura quindi che le viti soddisfino questi requisiti e promette quindi di soddisfare il cliente. Finora tutto bene.

"Con i metodi agili, le esigenze dei clienti sono molto più definite nei progetti di sviluppo".

Con i metodi agili, le esigenze dei clienti sono definite molto più ampiamente nei progetti di sviluppo. La questione non è solo se le viti soddisfano le specifiche, cioè sono create correttamente. La domanda è: le viti soddisfano il loro scopo? Solo quando le viti vengono utilizzate, soddisfano il bisogno originale. Se la vite serve per appendere dei quadri, la vite soddisfa il suo scopo con il quadro appeso. Con la comprensione del bisogno di un quadro sulla parete, lo sviluppo di una gamma di prodotti può essere continuato e portare a sistemi di fissaggio specifici per quadri o anche a servizi al posto delle sole viti. A seconda del bisogno di innovazione, lo sviluppo può essere esteso ad altre esigenze: Decorare le stanze, esporre diplomi e premi, mostrare gli idoli, conservare i ricordi. Un'offerta di prodotti o servizi potrebbe di conseguenza andare al di là del fissaggio delle foto e prendere la decorazione delle stanze o altri argomenti.

Conseguenze per la gestione della qualità
La digitalizzazione porta a più automazione, standardizzazione e pressione sui costi. La differenziazione attraverso la creazione di valore aggiunto è una strategia possibile e provata per sfuggire a questa pressione. Più creazione di valore significa sviluppare prodotti e servizi per le esigenze dei clienti di livello superiore (nell'esempio: "mettere in mostra i successi ottenuti" invece di appendere fermi o viti e diplomi e premi).

L'identificazione dei bisogni primari e lo sviluppo di prodotti e servizi per soddisfarli è un processo complesso ed è quindi idealmente affrontato in modo empirico. Come già detto, la qualità nei processi empirici non può essere garantita dal solo monitoraggio delle fasi del processo. Questo può significare che i requisiti per la soluzione così come le corrispondenti procedure di test e di assicurazione della qualità sono sviluppati insieme alla soluzione. In futuro, questo significa che la gestione della qualità deve essere in grado di garantirlo in modo affidabile. Il test A/B dei giganti di Internet può essere preso come esempio di una procedura integrale. Con il test A/B, diverse varianti di un'applicazione web sono consegnate a diversi utenti. Misurando il comportamento degli utenti, l'applicazione web viene continuamente raffinata e migliorata. Le decisioni sulla migliore variante di soluzione sono sostituite da ipotesi testabili. Garantire che le esigenze dei clienti siano soddisfatte è parte integrante della soluzione, compresi i processi necessari per valutare i dati, ottenere intuizioni e controllare l'ulteriore sviluppo in modo mirato. Una buona gestione della qualità per i processi empirici deve quindi essere parte integrante del processo stesso.

Cambiamento della comprensione della leadership/orientamento al valore
Con l'ultima revisione, ISO 9001 ha messo la gestione al centro di tutte le azioni del suo modello. Allo stesso tempo, si fanno nuove richieste sulla consapevolezza dei dipendenti sul sistema di gestione o sui requisiti già esistenti come l'inclusione dei dipendenti, la cultura, ecc. L'agilità dà a questo tentativo parzialmente fallito una dinamica completamente nuova. Agility dà a questo tentativo parzialmente fallito una dinamica completamente nuova. Mentre prima era un argomento soft, ora è un prerequisito per le future attività di creazione di valore ed è quindi indispensabile.

"Passare da decisore ad allenatore della squadra".

Se un'azienda decide di adottare un approccio agile al cambiamento, questo non solo influenza il processo generale di sviluppo della strategia. La parte più impegnativa può essere il cambiamento culturale e la relativa disponibilità a un nuovo e più consistente ruolo di leadership. Perché con l'intenzione di diventare un'azienda agile, l'azienda deve anche avere una comprensione uniforme di come vuole affrontare il cambiamento in futuro e quali misure sono necessarie per un approccio sistematico a tutti i livelli.

Richiede la volontà di tutte le persone coinvolte di essere coinvolte e di assumersi la responsabilità, di avere fiducia nei dipendenti/colleghi, di vivere una cultura dell'errore incentrata sulla soluzione e, ultimo ma non meno importante, richiede leader che misurano se stessi e gli altri più in termini di prestazioni soddisfatte e aspettative di qualità che in termini di influenza e status.

La co-creazione è stata menzionata come un possibile esempio nel capitolo precedente. Per una co-creazione di successo, per esempio, la gestione costruttiva delle critiche è altrettanto importante quanto l'apertura alle buone soluzioni che esistono al di fuori dell'azienda e che si sono dimostrate valide.

Tutte le decisioni riguardanti la cultura dovrebbero anche essere ancorate o ampliate nei fondamenti strategici di un'organizzazione. Spesso, gli impulsi per l'adattamento dei principi guida dell'azione nell'organizzazione sono innescati dalla gestione della qualità. Esempi possono essere la struttura organizzativa definita nella vi sione, una cultura aziendale agile documentata nella dichiarazione di missione o una comprensione della gestione agile nei principi. In termini di cultura, lo sviluppo del software è guidato dal Manifesto per lo Sviluppo Agile del Software (vedi "Manifesto Agile"). Rispetto alla visione o alla missione, questo si riferisce ad un livello operativo. Tuttavia, è ugualmente inteso come la pietra angolare di ogni azione in un progetto.

Si può dedurre dal manifesto qui sotto che i valori agili sono fortemente rivolti all'immagine umana. Si presume che le persone siano intrinsecamente motivate e che il motore della loro motivazione ad agire non dipenda da sistemi di incentivi e requisiti. Piuttosto, dipende da fatti come avere un significato e uno scopo per un obiettivo impegnativo e/o essere in grado di fornire conoscenze per il miglioramento e il valore aggiunto in modo auto-organizzato. Va da sé che il management deve ridefinire la sua precedente comprensione del suo ruolo - lontano dall'essere un decisore e verso il diventare un allenatore della squadra.

Manifesto Agile
Tradotto in tedesco, il Manifesto Agile sancisce quanto segue.

Apriamo modi migliori di sviluppare il software rendendolo fare se stessi e gli altri aiutare in questo. Attraverso questa attività abbiamo imparato ad apprezzare questi valori:
- Gli individui e le interazioni stanno al di sopra dei processi e degli strumenti.
- Un software funzionante sta al di sopra di una documentazione completa.
- La collaborazione con il cliente ha la precedenza sulla negoziazione del contratto.
- Rispondere al cambiamento è superiore al seguire un piano.
Cioè, anche se pensiamo che i valori a destra siano importanti,
stimiamo che i valori sul lato sinistro siano più alti.

Se si confrontano i contenuti del manifesto e gli approcci che sono stati descritti nell'introduzione al modello AGIL, si può vedere che l'aspetto culturale di "creare e assicurare la coesione" e "mantenere le strutture e i valori di base" (AGIL) sono i più importanti.IL) spesso non è stato coltivato con sufficiente costanza. Troppa attenzione è ed è stata data alla necessità di agire "adattandosi al cambiamento" e "definendo e perseguendo obiettivi" (AGIL). La ragione di questo squilibrio è in quasi tutti i casi quando ci sono colli di bottiglia in termini di risorse (tempo e denaro).

Un'altra applicazione opposta dei principi di cui sopra si verifica nei progetti. Se l'organizzazione determina la necessità di azione attraverso un potenziale di miglioramento o una deviazione dall'obiettivo, viene deciso un progetto di ottimizzazione con persone responsabili e l'obiettivo del progetto. Questa decisione è di solito presa dai manager di linea, per cui gli esperti in materia sono affidati come un team di progetto per sviluppare le loro conoscenze professionali per la soluzione specifica di questo obiettivo.

A prima vista, questo sembra abbastanza ragionevole. Tuttavia, contraddice i meccanismi del manifesto agile. Questo perché la determinazione dell'obiettivo del progetto pone già le basi per una direzione e il team del progetto non ha quasi mai la possibilità di sforzarsi di trovare soluzioni alternative ancora più adatte che non solo soddisfino i requisiti del cliente, ma creino anche ulteriori benefici.

La parte 3 seguirà nel prossimo numero. La parte 1 è apparsa nel numero 6-2018. Stiamo cercando persone interessate per un'analisi dei bisogni sul tema della gestione agile e della qualità. Sei interessato? Mettiti in contatto con noi
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