Risolvere i problemi con un sistema

Molti progetti per ancorare la cultura del miglioramento continuo nelle aziende falliscono perché i dipendenti a livello operativo non hanno gli strumenti per implementare i cambiamenti desiderati in parallelo al business quotidiano. Ma tali strumenti esistono. Uno di questi è il Rapporto A3, che risale all'ingegnere industriale Joseph M. Juran. Negli anni '50, raccomandava ai top manager giapponesi di presentare le soluzioni dei problemi, i principi decisionali e le strategie su un solo foglio di carta - per motivi di chiarezza. Toyota ha seguito questo consiglio e ha scelto la carta in formato DIN A3 per questo scopo: è nato il rapporto A3.

Il rapporto A3 fornisce ai dipendenti un modello per l'analisi e i passi d'azione da fare quando si risolve un problema. Questo processo si basa su una procedura sistematica: il cosiddetto ciclo Plan-Do-Check-Act, o ciclo PDCA in breve. I team di lavoro passano sempre attraverso questo ciclo quando hanno identificato un problema o un'opportunità di miglioramento rilevante. Viene quindi avviato un nuovo ciclo PDCA, con l'obiettivo di stabilire un nuovo standard nell'azienda, che serve come base per ulteriori miglioramenti. Come funziona il lavoro con il ciclo PDCA è illustrato da un caso di studio ano-nizzato e semplificato.

Un caso di studio anonimo
Nell'estate del 2016, il consiglio di amministrazione di un produttore di bottiglie ha adottato una nuova strategia per espandere ulteriormente la leadership qualitativa dell'azienda nella produzione di bottiglie e per aumentare la soddisfazione dei clienti. Sulla base di questa visione, il team di gestione ha definito i cosiddetti obiettivi di svolta per la realizzazione della strategia. Questi erano per la produzione:

• I processi di produzione devono essere all'avanguardia.
• Il lavoro deve essere orientato al principio dello zero-difetto. E:
• La ricerca del miglioramento deve diventare radicata nei geni dei dipendenti. Questo

Gli obiettivi sono stati ripartiti a tutti i livelli nelle riunioni. Inoltre, i manager sono stati formati come Kata coach che sostengono i loro dipendenti nell'analizzare e risolvere nuovi compiti e problemi - tra cui il capo del dipartimento di produzione delle bottiglie, Claus Schmitt, e la sua capogruppo per l'etichettatura, Karla Haas.

In una delle loro riunioni nel gennaio 2017, il responsabile di reparto Schmitt ha fatto notare al direttore del gruppo che le cinque linee di etichettatura di cui era responsabile stavano producendo meno dell'obiettivo di 25.000 bottiglie al giorno, il che stava portando a colli di bottiglia nelle consegne e all'insoddisfazione dei clienti. Le chiese di risolvere il problema.

PDCA Fase 1: Pianificare!
La signora Haas ha poi analizzato i dati di produzione delle ultime settimane e ha scoperto che la linea di etichettatura supervisionata dal caposquadra Heinz May consegnava in media solo 4.200 bottiglie al giorno invece di 5.000. Così ha incontrato il team leader May e gli ha chiesto di fare delle ipotesi sulle cause del problema. La sua ipotesi: era l'alto tasso di rifiuto. Così i due guardarono le bottiglie che avevano smistato e notarono che le etichette di quasi tutte le bottiglie scartate erano rugose e storte.

La signora Haas ha chiesto al signor May quali potessero essere le cause di ciò. La sua ipotesi: le etichette fornite non vanno bene. Una chiamata all'ispezione in arrivo ha rivelato: sono a posto. Quindi era chiaro: qualcosa sta andando storto nel processo di etichettatura stesso. Il signor May ha poi esaminato le cifre dei rifiuti nelle relazioni dei turni. Questo ha rivelato che oltre l'80% delle bottiglie di scarto sono prodotte durante il turno di notte.

Così il capogruppo e il caposquadra hanno osservato il processo di etichettatura durante un turno di notte. Hanno notato che il nastro per l'etichettatura a volte si inceppa nella stazione di distribuzione, motivo per cui le etichette vengono applicate in modo storto. Il signor May sospettava che la causa di ciò fosse che il nastro di etichettatura era stato infilato in modo errato da alcuni dipendenti al momento del cambio. Questo ha determinato la causa principale del problema per lui.

Così la signora Haas ha chiesto al signor May di formulare un obiettivo per possibili contromisure. Risposta del signor May: L'obiettivo era chiaramente quello di ridurre il comitato. Il suo supervisore gli ha ricordato che gli obiettivi dovrebbero essere "intelligenti" - cioè misurabili e con un tempo di realizzazione. Il signor May ha poi riformulato l'obiettivo: il tasso di scarto del turno di notte dovrebbe essere inferiore di 50 % in otto settimane, il 31 marzo - e voleva raggiungere questo obiettivo formando i nuovi dipendenti. Questa è stata la fine della questione per lui.

PDCA Fase 2: Fare!
Per la signora Haas è stato diverso. Ha chiesto al caposquadra se sapeva esattamente come i dipendenti procedevano quando si cambiavano i ruoli; inoltre, se c'era una descrizione scritta di come questo doveva essere fatto - anche per la formazione dei nuovi dipendenti. La risposta di May a entrambe le domande: No.

Così Haas e May hanno esaminato il cambio di bobina da parte dei dipendenti esperti e inesperti durante un altro turno di notte. Hanno notato delle differenze: i dipendenti esperti si assicuravano che il nastro per etichette non toccasse il pavimento durante il cambio; i dipendenti inesperti lo trascinavano spesso sul pavimento. La sporcizia si accumulava gradualmente nel distributore di etichette, facendo sì che il nastro si impigliasse di tanto in tanto, e questo portava allo scarto delle bottiglie.

La signora Haas ha chiesto al caposquadra di prendere in considerazione le contromisure con la sua squadra, dar loro un ordine di priorità e redigere un piano d'azione. Le misure includevano quanto segue:

• Il pavimento viene pulito ogni due ore.
• Una griglia è montata sul pavimento di fronte allo svolgitore del nastro di etichette, attraverso la quale può cadere lo sporco.
• Il signor May definisce per iscritto il flusso del processo ideale quando si cambiano i ruoli e forma i suoi dipendenti a questo proposito.

Sulla base delle priorità, i membri del team hanno creato un piano d'azione. Erano anche d'accordo:

• Lo stato attuale del progetto sarà documentato sul tabellone dell'officina della linea di assemblaggio fino alla fine di marzo, e
• Questo viene regolarmente discusso nel giro giornaliero del team in officina.

PDCA Fase 3: Controllo!
Nelle settimane seguenti, la signora Haas e il signor May si sono incontrati settimanalmente per studiare lo sviluppo delle cifre del comitato. Inoltre, hanno definito ulteriori misure basate sull'esperienza complessiva. Di conseguenza, al 31 marzo il tasso di rifiuto era sceso di quasi il 70%. L'obiettivo pianificato è stato quindi superato.

La signora Haas si è congratulata con il signor May per il successo e gli ha chiesto di fare una valutazione del suo impatto sui clienti, sulla fabbrica di bottiglie e su se stesso; e di dirle le ragioni del successo. Il signor May ha risposto: il cambio di ruolo è ora a prova di processo. Questo porta a meno reclami e la fabbrica di bottiglie risparmia denaro a causa del minor tasso di scarto. Inoltre, la soluzione del problema aveva aumentato la sua fiducia in se stesso per affrontare anche altri problemi - al fine di ridurre ulteriormente il tasso di scarto in conformità con il principio zero-difetti.

Il signor May ha citato le seguenti ragioni per il successo: "Grazie alla procedura molto strutturata, è stata identificata la causa principale del problema ed è stata trovata una soluzione pragmatica e sostenibile - anche perché tutti i dipendenti hanno contribuito con la loro esperienza al processo di miglioramento.

PDCA Fase 4: agire!
Dopo questa valutazione, la signora Haas ha chiesto al caposquadra cosa voleva fare in termini di standardizzazione. Ha risposto che avrebbe creato una descrizione scritta del processo ottimale "cambiando il nastro dell'etichetta" - anche per la formazione dei nuovi dipendenti. Inoltre, d'ora in poi effettuerà un controllo giornaliero del processo per rilevare prima le deviazioni dai valori target/reali.

La signora Haas ha elogiato il signor May per questo e gli ha chiesto di informare i team leader delle altre quattro linee di etichettatura sul nuovo standard e sulla realizzazione se nel processo di risoluzione dei problemi PDCA alla prossima riunione dei team leader in modo che possano imparare dall'esperienza. Lei stessa ha informato il suo "capo" - il responsabile del dipartimento di produzione delle bottiglie: Il problema della "produzione insufficiente di bottiglie" è stato risolto.

I manager hanno una funzione chiave
Affrontare e risolvere i problemi usando il ciclo PDCA, come descritto nel caso di studio, richiede abilità speciali da parte di tutte le persone coinvolte - specialmente i manager. Devono

• si vedono come allenatori e compagni di apprendimento per i loro dipendenti e
• essere preparati a trattare intensamente i processi di creazione del valore.

Per questo, è necessario formarli. Altrimenti, si manifesterà rapidamente un problema che si registra spesso nelle aziende che usano il ciclo PDCA senza formare i loro manager: anche se sono bravi nelle fasi "plan" e "do" del processo PDCA, hanno difficoltà con le fasi "check" e "act" - cioè quando si tratta di questo,

• trarre le conclusioni necessarie dalle prime iniziative, e
• derivare nuovi standard dall'esperienza acquisita nel progetto e stabilirli nell'azienda.

La ragione centrale di questo: I manager non hanno ancora interiorizzato il fatto che sono principalmente allenatori e compagni di apprendimento per i loro dipendenti. Quindi, spesso ancora (inconsciamente) danno loro la soluzione del problema nelle fasi "pianificare" e "agire". Di conseguenza, nessun processo di apprendimento ha luogo tra i dipendenti - e questo è il motivo per cui la loro competenza nella risoluzione dei problemi non aumenta.