La gestione della conoscenza nell'era digitale

Per il loro lavoro, le aziende e i loro dipendenti non solo hanno bisogno di conoscenza e know-how, ma anche di raccogliere conoscenza e know-how nel processo - per esempio, su

• come spuntano certi clienti e mercati o
• come risolvere al meglio certi compiti e problemi o
• a cosa si dovrebbe prestare attenzione quando si gestiscono progetti o si guidano i dipendenti.

La somma di questo know-how determina in gran parte l'efficienza e il successo di un'azienda. Determina anche quanto velocemente ed efficacemente può rispondere alle nuove sfide, perché ha imparato dall'esperienza passata e ha tratto le conclusioni necessarie.

Preservare e sviluppare la conoscenza
Ecco perché il tema della gestione della conoscenza - cioè la questione di come un'organizzazione assicura che a) la conoscenza non vada persa e b) che sia immagazzinata e documentata in modo tale che possa essere trasmessa a tutti i dipendenti che ne hanno bisogno per il loro (futuro) lavoro - ha giocato un ruolo importante anche in un'epoca in cui il termine gestione della conoscenza non esisteva ancora. Già allora, per esempio, i commercianti o gli agricoltori si chiedevano: come possiamo trasmettere ai nostri discendenti il sapere che si è accumulato nelle nostre teste nel corso degli anni? E gli specialisti come gli artigiani si sono chiesti: come possiamo trasmettere la nostra conoscenza ed esperienza ai nostri dipendenti?

Anche se questo trasferimento di conoscenze stava già avvenendo in una forma più o meno strutturata a quel tempo, il trasferimento di conoscenze non era ancora inteso come un processo di gestione che doveva essere progettato in modo sistematico e orientato agli obiettivi. Questa consapevolezza si è sviluppata solo gradualmente nel corso dell'industrializzazione, quando

• sono emerse aziende sempre più grandi, che producono e vendono prodotti sempre più complessi, e
• l'organizzazione del lavoro divenne sempre più divisa, il che portò anche all'emergere di più isole di conoscenza, che possedevano conoscenze specializzate o esperte che il resto dell'organizzazione mancava in tutto o in parte.

In questo contesto, anche la domanda ha acquisito rilevanza: Come ci assicuriamo che la base di conoscenza della nostra organizzazione non sia solo preservata, ma anche rinnovata in modo tale che l'azienda abbia successo anche a medio e lungo termine?

Sfida: Trasferimento della conoscenza esperienziale
Sempre più spesso, è stata fatta una distinzione tra la cosiddetta conoscenza "esplicita" e "tacita" - due termini coniati dal chimico e filosofo Michael Polanyi, tra gli altri nel suo libro del 1958 Personal Knowledge e nel libro del 1966 The Tacit Dimension, una revisione delle conferenze che ha tenuto come professore all'Università di Aberdeen negli Stati Uniti dopo il suo pensionamento nel 1959.

Come regola, il termine "conoscenza esplicita" sussume la conoscenza che può essere chiaramente codificata e documentata e trasmessa ad altre persone per mezzo di linguaggio, scrittura, disegni e immagini, tra le altre cose. Si tratta in gran parte di regole e conoscenze fattuali che possono essere trasmesse ad altre persone, per esempio sotto forma di relazioni, libri di testo/manuali, istruzioni di lavoro, procedure scritte/grafici organizzativi o disegni. Questo include anche tutta la conoscenza scientifica che si basa su cifre, dati e fatti ed è comunicata attraverso pubblicazioni in un linguaggio formalizzato. Grazie alla sua forma codificata, questa conoscenza esplicita può essere memorizzata, elaborata e trasferita su numerosi supporti.

Il termine "conoscenza tacita", d'altra parte, si riferisce alla conoscenza che è spesso definita come conoscenza esperienziale. Questa conoscenza, che è alimentata da esperienze, ricordi e convinzioni, si riferisce alle competenze di una persona o di un'organizzazione. Può essere cosciente per il suo portatore, ma non deve esserlo per forza. In ogni caso, però, non può essere codificato e documentato, o solo con difficoltà, e può quindi essere trasmesso ad altre persone e organizzazioni. Esempi tipici di conoscenza tacita in un contesto operativo sono,

• quando un venditore esperto intuisce intuitivamente come comportarsi tatticamente e strategicamente con certi clienti per ottenere un ordine; o
• quando un tecnico esperto sa che se non si fanno presto certi lavori di manutenzione su una macchina, l'azienda avrà dei problemi senza poterli giustificare; oppure
• Quando un imprenditore o un manager si fa guidare dal suo istinto, anche se tutti i fatti sembrano parlare contro, l'azienda dovrebbe approfittare di questa opportunità per avere successo a lungo termine.

La conoscenza implicita è legata agli atteggiamenti
Entrambe le forme di conoscenza (Figura 1) sono importanti per il successo di un'azienda, anche se generalmente è più facile per le aziende impartire la conoscenza esplicita - non solo perché può essere documentata, ma anche perché hanno già acquisito una grande esperienza in questo campo nei loro dipartimenti di formazione e perfezionamento.

La situazione è diversa con la conoscenza tacita. Impartirla richiede spesso che sia prima trasformata in conoscenza esplicita in un processo mirato di esternalizzazione - per esempio, attraverso un'indagine sistematica dei portatori di conoscenza o un'analisi sistematica delle loro azioni - in modo che possa essere documentata. Tuttavia, questa esternalizzazione (Figura 2) è spesso possibile solo in misura limitata nel caso della conoscenza tacita, motivo per cui spesso può essere trasmessa ad altre persone solo in processi basati sul dialogo come i programmi di coaching e mentoring.

Inoltre, c'è una conoscenza implicita: Spesso è legato non solo a esperienze concrete ma anche ad atteggiamenti, convinzioni e comportamenti che sono in parte determinati da esse. Per questo motivo, non è raro che le persone che desiderano interiorizzare queste conoscenze - cioè acquisirle in modo tale che diventino parte integrante delle loro competenze - richiedano anche un cambiamento di atteggiamento e di comportamento. Altrimenti non ha alcun effetto. Questa è un'altra ragione per cui spesso può essere trasmessa solo in processi dialogici.

La complessità richiede una diversa gestione della conoscenza
Qui si può applicare una regola empirica: Più un compito è complesso, più conoscenza tacita deve essere trasferita per risolverlo. Questo è rilevante nella misura in cui negli ultimi anni, tra l'altro nel corso della globalizzazione dell'economia e della sua avanzata digitalizzazione, il mondo del lavoro - almeno nella percezione dei dipendenti - è diventato sempre più complesso. Pertanto, non è una proposta rischiosa: le aziende devono dare maggiore importanza al trasferimento di conoscenza tacita e quindi anche allocare tempo e risorse se vogliono evitare l'emergere di sempre più isole di conoscenza nella loro organizzazione, che alla fine sarebbe

• complicare il spesso desiderato lavoro di squadra e di progetto inter-gerarchico e interdipartimentale, non di rado anche inter-aziendale,
• ostacolano la creazione delle strutture necessarie per reagire rapidamente e in modo flessibile o agile alle nuove sfide, e
• impedire un aumento della forza innovativa e della velocità dell'organizzazione.

Oltre a questa sfida, le aziende devono affrontarne un'altra nell'ambito della gestione della conoscenza: Anche la conoscenza esplicita, che in passato veniva spesso trasmessa di generazione in generazione, sta diventando rapidamente obsoleta nel mondo VUKA, che è caratterizzato da un rapido cambiamento e da una prevedibilità decrescente, così come nell'era della trasformazione digitale dell'economia e della società. Lo stesso vale per la conoscenza implicita esteriorizzata: Le vecchie ricette per il successo spesso non sono più adatte o devono essere regolarmente messe alla prova a causa delle mutate condizioni quadro. È vero che la conoscenza esplicita può essere aggiornata e diffusa in tutta l'organizzazione molto più facilmente oggi che in passato, poiché è spesso memorizzata elettronicamente (per esempio, nei wiki interni dell'azienda); tuttavia, le aziende si trovano di fronte alla sfida di aggiornarla continuamente. Quindi, il vecchio adagio è più vero che mai: la gestione della conoscenza è un progetto (o processo) continuo. Ha un inizio, ma non una fine.

La gestione della conoscenza diventa un progetto continuo
Molte aziende hanno riconosciuto questo negli ultimi anni. Pertanto, stanno ripensando la loro gestione tradizionale della conoscenza e cercano sempre più di adattarla alle condizioni quadro e ai requisiti dell'era digitale. Questo processo di solito procede come segue: In un primo passo, come in quasi tutti i progetti, si analizza la situazione attuale o iniziale. Vengono poste domande come:

• Come si fa oggi la gestione della conoscenza?
• Questo soddisfa ancora i requisiti dell'era digitale?
• I nostri obiettivi aziendali, come reagire più velocemente e in modo più flessibile ai cambiamenti del mercato, possono ancora essere raggiunti in questo modo?
• Dove c'è bisogno di un cambiamento? Sulla base di ciò, sorgono domande relative al chiarimento dell'ordine, come ad esempio:
• Di quale conoscenza abbiamo bisogno (in futuro) a causa della sua rilevanza per il successo e dovrebbe quindi essere continuamente ampliata?
• È una conoscenza esplicita e/o tacita? -- Chi sono i portatori di conoscenza rilevanti?

Una volta che queste domande sono state provvisoriamente chiarite, sorgono domande come: Quali risorse (tra cui tempo, denaro, tecnologie, procedure) sono a nostra disposizione per l'identificazione della conoscenza, la documentazione e la distribuzione della conoscenza e lo sviluppo della conoscenza, e di quali risorse abbiamo bisogno? Di quali condizioni quadro di natura strutturale, culturale e motivazionale abbiamo bisogno affinché la nostra organizzazione non diventi una burocratica amministrazione della conoscenza, ma un mercato della conoscenza orientato agli obiettivi che trascende le gerarchie, i dipartimenti e le funzioni?

Mantenere l'agilità anche nella gestione della conoscenza
Una volta che queste domande sono state provvisoriamente chiarite, si possono lanciare i primi palloni di prova per adattare gradualmente la gestione della conoscenza alle esigenze dell'era digitale. È importante che questo avvenga in un processo iterativo in cui i cicli di riflessione sono ripetutamente incorporati, come: "Siamo ancora sulla strada giusta?", poiché le aziende o i team di progetto stanno entrando in un nuovo territorio qui - non solo perché la moderna tecnologia dell'informazione e della comunicazione fornisce loro nuove possibilità per l'identificazione, l'immagazzinamento e la documentazione della conoscenza, così come la diffusione della conoscenza.

È almeno altrettanto importante controllare regolarmente durante il corso del processo o del progetto:

• Raccogliamo anche le conoscenze rilevanti per il successo di cui la nostra organizzazione ha bisogno (in futuro) nel percorso che abbiamo scelto?
• Abbiamo conquistato i portatori di conoscenza rilevanti come compagni d'armi nel tentativo di creare un mercato fluido della conoscenza nell'organizzazione?
• La conoscenza raccolta raggiunge i dipendenti che ne hanno bisogno per il loro lavoro e viene usata efficacemente da loro?

Queste domande devono essere poste di continuo nel corso del progetto per raggiungere l'obiettivo principale. Questo per rendere l'azienda adatta al futuro.

Il mercato della conoscenza fluida ha bisogno di promotori forti
Questo è attualmente reso più difficile dal fatto che un obiettivo correlato è spesso: l'azienda dovrebbe essere in grado di reagire più velocemente e più agile alle nuove sfide. Per questo motivo, molte aziende stanno attualmente creando strutture - soprattutto nelle aree in cui vengono forniti i servizi principali dell'organizzazione - che hanno lo scopo di permettere ai singoli team di lavoro di lavorare in modo più autonomo e autodeterminato. Tuttavia, questo comporta sempre il rischio di creare ancora una volta isole di conoscenza nell'organizzazione.

Pertanto, i manager della conoscenza sono in realtà sempre di fronte alla sfida nel loro lavoro pratico,

• da un lato, creare le strutture e le condizioni quadro necessarie per una gestione della conoscenza moderna e orientata al futuro, il che richiede anche un certo allineamento - cioè un accordo su obiettivi comuni e un approccio e un comportamento vincolanti, e
• d'altra parte, non creare una macchina burocratica, che a sua volta rende più difficile il lavoro agile

Trovare il necessario equilibrio qui non è solo un complesso compito di gestione, ma anche un compito di leadership, perché questo richiede che tutte le persone coinvolte

• creare una consapevolezza del perché una gestione della conoscenza moderna e orientata al futuro è necessaria per il successo dell'azienda, così come
• Promuovere la mentalità necessaria per far emergere un mercato della conoscenza fluido nell'organizzazione (Figura 3).

Senza forti promotori a tutti i livelli di gestione e di leadership, questo non avrà successo.