Quand les projets ne sont qu'une plaie...

Un changement fondamental dans l'organisation peut empêcher que cela ne devienne la norme. D'un point de vue purement factuel, ce n'est pas un problème. Mais le changement doit également toucher les employés pour avoir un effet vraiment durable et réussi.

Un nerf à toucher
Dans la formulation selon laquelle les projets sont déjà ennuyeux se trouve la clé la plus importante pour le succès du changement d'une organisation : à savoir toucher le nerf, "toucher" les gens. D'une part, l'objectivité est sans aucun doute nécessaire. D'autre part, des arguments tels que "Les projets prennent trop de temps" ou "Les calendriers ne sont pas fiables" risquent d'être factuels, mais de ne pas communiquer grand-chose qui touche vraiment les personnes concernées - et avec lequel elles peuvent à leur tour toucher leurs collègues. Si l'on veut que la "lueur" revienne enfin dans les yeux des employés, il faut aussi que les émotions soient impliquées.

Un long chemin de développement
Pendant longtemps, l'hypothèse de base était qu'il suffisait d'utiliser des relations de cause à effet rationnelles pour avoir une emprise sur un problème. Eli Gold-ratt, fondateur de la théorie des contraintes, a inventé le terme "focus" dans ce contexte. Focus entendu dans le sens de : Que faut-il faire maintenant ? Afin d'exclure en même temps ce qui doit être omis maintenant. L'hypothèse de base générale dans les entreprises était que les personnes dans les organisations travailleraient de manière non optimale. La direction a dû utiliser des méthodes appropriées pour s'assurer que les employés travaillent à nouveau de manière optimale. Toutefois, cette attitude et la présentation de relations de cause à effet clairement rationnelles dans la mise en œuvre n'ont pas suscité un grand enthousiasme. L'Eng-pass est une autre hypothèse essentielle d'Eli Goldratt. Si tous les domaines d'une entreprise dans une chaîne de processus sont directement ou indirectement dépendants les uns des autres, le système global ne peut être qu'aussi bon que son maillon le plus faible. Il a conclu que la gestion est le goulot d'étranglement. C'est une réponse complètement différente de celle que suggère l'hypothèse de base décrite au début. Car là, le goulot d'étranglement se trouvait chez les employés et pas du tout chez la direction.

Il y a une autre façon
Le travail de projet est basé sur le fait que les départements travaillent ensemble dans différents domaines. Tant qu'un seul ou plusieurs projets sont en cours en même temps, l'idée qu'une chose peut être faite plus rapidement à travers les unités fonctionne à merveille. Mais s'il y a (trop) de projets qui se déroulent côte à côte, aucun d'entre eux ne peut recevoir toute l'attention qu'il mérite et le résultat est une situation désagréable qui ne fait que vous taper sur les nerfs. Au contraire, un projet "dérape" tout simplement, ce qui se produit toujours lorsqu'un projet se voit accorder la plus haute priorité. Ensuite, tout le monde dans l'entreprise laisse tomber tout le reste sans qu'on le lui demande et accorde toute son attention au projet. Il est alors tout à fait possible de réaliser un seul projet en une fraction du temps habituel et bien en dessous du plan du projet. Et pourquoi ne pas toujours procéder de cette manière : doter les projets de ressources optimales ? Cela permet-il un travail ciblé et sans interruption ? Quand on sait vraiment comment ça peut fonctionner !

Les pièges lient l'énergie et le temps
Dans les environnements multiprojets, près de la moitié des employés travaillent sur quatre à cinq projets simultanément. Très peu peuvent se concentrer sur une tâche à la fois. La personne qui est particulièrement accablée par ce multitâche dans le travail de projet a à voir avec la hiérarchie. Du point de vue d'un directeur général, d'un membre du conseil d'administration ou d'un chef de division, tous les projets devraient porter leurs fruits relativement rapidement, et si possible sans avoir à s'en préoccuper constamment.

Le fait qu'un projet ne fasse que "couler" se produit toujours lorsqu'un projet devient prioritaire.

de devoir le faire. Mais la réalité est complètement différente. Un projet est lancé et il n'est pas du tout certain qu'il progressera assez rapidement sans que l'on y participe. Il y a plutôt des conflits, il faut prendre soin, intervenir, discuter avec ses collègues de la plus haute priorité. Ce n'est pas le projet lui-même, le travail à faire, qui mobilise trop d'énergie et de temps, mais tout ce qui l'entoure.

Faites moins de projets en même temps !
La solution réside clairement dans un nombre réduit de projets en même temps. Tout le reste n'est que cosmétique. En réalisant moins de projets en même temps, les organisations peuvent réduire de moitié, voire plus, la durée des projets. Selon la méthode de la chaîne critique, moins de projets sont menés en parallèle. Les lots de travail sont classés par ordre de priorité, traités en séquence et effectivement réalisés plus rapidement. En se concentrant à cent pour cent sur une seule tâche, les temps morts et les réserves sont minimisés en même temps. C'est vraiment touchant lorsque, lors de l'introduction de cette méthode dans une entreprise, le directeur général annonce honnêtement : "Chers employés, vous m'avez toujours dit que nous en faisons trop en même temps. Désolé, je n'ai pas compris". Dans une telle situation émotionnelle, la lueur revient dans les yeux des employés.

Conclusion : les entreprises devraient mettre la responsabilité là où elle se trouve, dans l'état actuel des choses. Où les règles sont fixées, maintenues ou reportées. Car voici ceux qui sont les plus susceptibles d'apporter des changements. C'est ainsi que les employés peuvent être touchés émotionnellement et que les projets peuvent redevenir amusants.