La qualité des entreprises a un effet

Une caractéristique commune à toutes les définitions de la qualité est que celle-ci fait toujours référence à des exigences claires. Dans la mesure, l'évaluation et l'appréciation de la qualité, l'accent doit toujours être mis sur le degré de satisfaction des exigences fixées. Il en va de même pour le terme "qualité de l'entreprise" : les exigences proviennent de toutes les parties prenantes concernées : Employés, clients, propriétaires, fournisseurs/partenaires, société. Une qualité d'entreprise élevée signifie donc une satisfaction globale, orientée vers le long terme, des exigences de tous les groupes d'intérêt sous une forme équilibrée.

TQM et excellence en affaires

Selon la grande majorité de la littérature, la gestion de la qualité totale (TQM) est à l'origine de l'idée d'excellence d'aujourd'hui. Le terme Business Excellence représente un développement ultérieur de l'idée de TQM ou simplement un changement de nom.

TQM et EFQM - même base

Les idées de base (approche holistique, orientation vers les parties prenantes, participation active de la direction, etc.) sont restées les mêmes. Unternehmensqualität est la traduction allemande du terme anglais Business Excellence. Le modèle d'excellence de la Fondation européenne pour la gestion de la qualité (EFQM) peut être considéré ici comme un lien ou une illustration de l'évolution, car au début (années 1990), il était défini comme un modèle TQM. Au fil du temps, cependant, il a été de plus en plus souvent désigné comme le modèle d'excellence commerciale.

Variables influençant le "succès" de l'entreprise

L'objectif de la thèse sur laquelle se fonde cet article était d'examiner de manière intensive le thème de la qualité des entreprises. La question centrale de ce travail était la suivante : quelles variables sont positivement liées au succès des entreprises ?

À cette fin, une méta-analyse de la littérature sur le management stratégique a été réalisée. Une méta-analyse analyse les études existantes et utilise leurs résultats empiriques. En recherchant les termes "succès" et "entreprise", 3455 publications scientifiques ont été trouvées dans le monde entier. Ce nombre d'études a été réduit à 249 articles en utilisant des critères tels que la qualité du journal, les données empiriques, la date de publication. Dans ces derniers, 85 variables ont été régulièrement utilisées. Parmi celles-ci, 25 variables ont été jugées hautement significatives par rapport au succès de l'entreprise. (Graphique 1). En moyenne, les données de 8500 entreprises par variable sont incluses dans cette analyse.

Ces 25 variables hautement pertinentes pour la performance sont divisées en trois groupes (Graphique 2). Le premier concerne la clarté des perspectives de l'entreprise. Ces variables de succès spécifient le système cible de l'entreprise, c'est-à-dire les lignes directrices et les valeurs qui doivent guider les opérations et les processus de l'entreprise. L'ambidextérité, par exemple, signifie qu'une entreprise travaille de manière efficace et innovante en même temps, c'est-à-dire qu'elle trouve un équilibre entre ces deux contradictions. La clarté de la stratégie concerne la constance avec laquelle une stratégie est poursuivie.

Un autre groupe de variables de succès fait référence aux capacités de l'organisation. Un exemple est la capacité d'absorption de l'entreprise, c'est-à-dire la capacité de reconnaître la valeur de nouvelles connaissances externes, de traiter ces nouvelles connaissances au sein de l'entreprise et d'en tirer des avantages pour l'entreprise.

Le troisième groupe comprend les variables de succès qui décrivent les activités des entreprises. Il s'agit de variables de réussite telles que la gestion active du personnel, qui concerne l'admission ou la sélection des employés, le système d'incitation et les mesures de formation et de développement pour les employés actuels et futurs.

Ces trois groupes ne doivent pas être considérés séparément, car ils interagissent les uns avec les autres. Cependant, il existe une forte différence entre les trois groupes, tant dans l'expression temporelle que dans l'expression causale de l'effet. Cela signifie que le groupe de variables de réussite ayant la plus forte corrélation avec la réussite (clarté de la perspective) est également le plus orienté vers le long terme en termes d'effet. La catégorie qui a l'effet le plus rapide (activités) a également la corrélation la plus faible avec le succès.

Comparaison avec le modèle d'excellence EFQM

En comparant les 25 variables de succès identifiées par la méta-analyse et le contenu du modèle d'excellence EFQM

Variables pertinentes pour le succès

(Version 2010) montrent des chevauchements étonnants. Par exemple, 22 de ces 25 variables de réussite sont explicitement abordées dans le modèle d'excellence EFQM et 3 d'entre elles le sont implicitement. Ces derniers comprennent la réceptivité de l'entreprise, son ambidextérité et sa capacité d'apprentissage. La littérature scientifique sur le management et le modèle d'excellence de l'EFQM traitent donc d'un contenu très similaire. C'est très intéressant (et aussi un peu surprenant) car le modèle d'excellence de l'EFQM n'a pas été conçu pour refléter la littérature de gestion, mais est un modèle purement praticien (par des praticiens - pour des praticiens).

L'avantage économique d'une mise en œuvre de l'EFQM

Pour étudier les avantages économiques de l'approche TQM ou du modèle d'excellence EFQM, une autre recherche documentaire a été effectuée. La recherche a donné lieu à 15 études portant sur le TQM, l'EFQM, etc., d'une part, et sur le succès des entreprises, d'autre part. Aucune de ces études n'a trouvé de relation négative (entre TQM et le succès de l'entreprise) et 10 études ont trouvé une relation positive significative. Voici quelques extraits des résultats de ces articles :

• Après avoir remporté un prix, les entreprises ont pu connaître une croissance plus forte en termes de bénéfice d'exploitation et de ventes que le groupe de contrôle. Il est également prouvé que les lauréats réussissent mieux à contrôler les coûts (Hendricks & Singhal, 1997).
• Les performances à long terme des entreprises qui ont mis en œuvre le TQM sont nettement améliorées (Easton & Jarrel, 1998).
• Dans l'ensemble, les résultats montrent une relation positive entre la mise en œuvre de TQM et la performance de l'entreprise (Kaynak, 2003).

En outre, certaines études montrent (voir graphique 3) révèlent également des différences de performances quantitatives. Par exemple, une étude réalisée par York et Miree (2004) aux États-Unis montre comment l'EBIT et le ROA ont évolué en termes absolus sur cinq ans en comparant les gagnants de prix de ce pays à un groupe de contrôle. Dans le groupe de contrôle, l'EBIT a augmenté de 47 % au cours de ces cinq années, mais dans le groupe des gagnants du prix, il a augmenté de 146 %. Le tableau est similaire pour le ROA. Pour le groupe de contrôle, la croissance a été de 35 %, pour les gagnants du prix de 135 %.

Une image similaire est confirmée par les résultats d'une étude européenne (Corredor & Goni, 2011). Graphique 3 montre la croissance moyenne par an sur cinq ans : le groupe des gagnants de prix a obtenu des résultats significativement meilleurs que le groupe de contrôle en termes d'indicateurs de rendement et de productivité. Par exemple, les gagnants du prix avaient un flux de trésorerie annuel moyen sur investissement supérieur de 14 %, une valeur ajoutée par employé supérieure de 24 % et un ROA supérieur de 49 %.

Étudier en Autriche

Comme l'auteur n'avait pas connaissance d'une étude sur ce sujet en Autriche, il a réalisé la sienne. En 2011, un questionnaire a été envoyé aux entreprises autrichiennes afin de déterminer le degré respectif de qualité et de réussite des entreprises. Au total, 218 entreprises ont renvoyé un questionnaire entièrement rempli. Les entreprises avaient un chiffre d'affaires annuel moyen de 206 millions d'euros et comptaient en moyenne 814 employés.

Une mesure subjective de la réussite a été utilisée pour mesurer le succès de l'entreprise, c'est-à-dire que les entreprises ont été interrogées sur la performance de leur entreprise par rapport aux concurrents de leur secteur en termes de bénéfices, de liquidités et de chiffre d'affaires. Le degré de qualité des entreprises a été évalué en opérationnalisant le modèle d'excellence EFQM (décomposé en 56 questions) et en l'interrogeant à l'aide d'un questionnaire. Graphique 4 montre la relation entre le degré de déviation et le succès. Résultat : Plus l'écart est faible (c'est-à-dire plus la conformité avec l'idéal du modèle d'excellence EFQM est élevée), plus le succès de l'entreprise est grand. Cette relation est hautement significative et le bêta entre ces deux variables est de -0,415. Ce résultat confirme que l'influence d'une mise en œuvre du modèle d'excellence EFQM sur le succès de l'entreprise - statistiquement prouvée - est positive et hautement significative.

Conclusion : Nous pouvons supposer que l'efficacité du contenu du modèle d'excellence EFQM a été scientifiquement prouvée. Les résultats concernant l'avantage économique de la mise en œuvre du TQM (ou du modèle d'excellence EFQM) sont encore plus clairs. Ainsi,

Une influence claire sur le succès

10 des 15 études scientifiques de haute qualité arrivent à la conclusion qu'il existe une corrélation positive claire entre la mise en œuvre du TQM et le succès des entreprises. L'étude menée par l'auteur lui-même en Autriche avec les données de 218 entreprises arrive à la même conclusion. En résumé, la conception cohérente de la qualité de l'entreprise a une influence nettement positive sur le succès à long terme.