L'excellence à toute vitesse

Depuis le tout début, la SAQ se considère comme un partenaire actif sur la scène européenne de la qualité. Dès 1971, elle est devenue membre à part entière de l'Organisation européenne pour la qualité (OEQ). En 1995, elle a officiellement obtenu la représentation de la Fondation européenne pour la gestion de la qualité (EFQM) pour la Suisse. Un an plus tard, en 1996, elle a fondé la Fondation ESPRIX avec l'actuel Crédit Suisse, qui a depuis lors décerné le prix annuel d'excellence suisse, le prix national EFQM. Et depuis 2007, SwissBEx, le centre de compétence national pour l'excellence en affaires, fonctionne sous l'égide de la SAQ.

La force motrice de ces activités de l'association relatives à l'excellence en affaires a été l'ancien président de la SAQ, Hans Dieter Seghezzi. En tant que membre du conseil d'administration pendant de nombreuses années, il a contribué à façonner la conception moderne de la qualité chez Hilti AG Schaan. Et depuis 1988, en tant que professeur à l'Université de Saint-Gall, il a façonné de manière décisive les bases théoriques de la gestion intégrée de la qualité ("St. Gallen Concept"). Grâce à ses réalisations, Seghezzi est toujours considéré comme un "doyen" de la scène Q à l'âge de plus de 80 ans et est honoré par des adhésions honorifiques à des organisations nationales et internationales (voir encadré "EFQM - la piste mène à Tokyo").

Le choc du Japon

Dans les années 1970 et 1980, les entreprises américaines et européennes étaient littéralement sous le "choc du Japon". Les constructeurs automobiles tels que Toyota et les fabricants japonais d'appareils photo et d'électronique ont fait peur à leurs concurrents, car ils ont utilisé de nouvelles méthodes pour lancer avec succès leurs produits sur le marché à faible coût et de haute qualité. Perplexes et irrités, les cadres supérieurs se sont mis dans le vent d'Extrême-Orient. Ils ont essayé d'aller au fond de concepts tels que la "production allégée" ou le "kaizen" par des visites sur place. Et ils se sont lentement rendu compte que la culture d'entreprise japonaise ne correspondait pas du tout à la gestion scientifique d'un Frederic W. Taylor, qui façonnait encore la pensée des managers occidentaux.

Il est intéressant de noter que ce sont des experts américains de la production, surtout le Dr W. Edwards Deming (1900-1993) et Joseph Juran (1904-2008), qui ont suggéré aux Japonais après la guerre les conséquences de l'amélioration constante de la qualité. Dans la gestion contemporaine de la qualité, les personnes sont au centre de tous les processus. Le leitmotiv "Faire les gens avant les produits" devient la source de créativité et de dynamisme. C'est en se référant à cette référence qu'Ishikawa Kaoru (1915-1989) est considéré comme un pionnier des activités liées à la qualité dans les entreprises japonaises (mot-clé "cercle de qualité").

Alors que les entreprises américaines ont été étonnamment promptes à tirer les leçons de la crise au Japon, en partie avec l'aide de Deming, et à retrouver leur rôle de leader dans les affaires, en Europe, on a longtemps cherché en vain une réponse adaptée aux nouveaux défis. Mais à la fin des années 1980, il s'est passé quelque chose d'excitant :

Une réponse européenne, enfin

En septembre 1988, 14 PDG d'entreprises européennes ont rencontré Jacques Delors, président de la Commission européenne, pour signer une lettre d'intention pour une Fondation européenne pour la compétitivité. Ce "groupe d'entraide", comme le petit groupe d'illusoires

Les cadres supérieurs se sont retrouvés impuissants face au vent d'Extrême-Orient.

Les cadres supérieurs de Bosch, Bull Computer et Philips faisaient partie de ceux que l'on appelait autrefois avec dérision les "cadres supérieurs du monde", aux côtés d'Umberto Agnelli de Fiat et de Horst Hahne de Volkswagen. De Suisse, Heini Lippuner de Ciba Geigy, Nestlé avec Oswald Maucher et Fritz Fahrni, le jeune PDG de Sulzer AG, étaient présents.

Un an plus tard, presque en même temps que la chute du mur de Berlin, l'EFQM a été officiellement fondée en octobre 1989 à Montreux par 67 chefs d'entreprise. La tâche consistait à élaborer un cadre européen pour la gestion de la qualité, indépendamment de l'industrie et de la taille des entreprises. Dès 1991, le modèle EFQM a été présenté comme une ligne directrice pour l'auto-évaluation organisationnelle et comme la base du Prix européen de la qualité (aujourd'hui Prix d'excellence EFQM, AEE). Le prix a été décerné pour la première fois en 1992. Les Européens avaient ainsi rattrapé leurs concurrents étrangers : le "prix Deming" japonais (depuis 1951) et le "Malcom Baldrige National Quality Award" américain (depuis 1988) et les modèles de gestion d'entreprise sur lesquels ils sont basés.

Les voies de l'excellence

En 2014, l'EFQM a fêté son 25e anniversaire. Au cours des dernières années, le modèle a été continuellement développé et amélioré. À l'origine, il était basé sur la philosophie de la gestion de la qualité totale (TQM), c'est-à-dire une vision globale de l'organisation. Basé sur des auto-évaluations et des évaluations par d'autres, il a été conçu comme un outil permettant d'identifier les points forts et le potentiel d'amélioration afin d'améliorer la réussite des entreprises et la qualité de la production et des services. Cet objectif est resté inchangé depuis sa création, tout comme la structure du modèle avec ses neuf critères d'habilitation et de résultats et la logique RADAR, qui vise à mesurer, tester et apprendre de ce que vous faites afin de passer aux étapes suivantes.

Néanmoins, de nouveaux accents importants ont été mis au cours de plusieurs révisions : en 1999, le passage de TQM à "l'excellence commerciale" a eu lieu. Derrière le concept d'excellence se cache l'exigence d'une "pratique supérieure dans la gestion d'une organisation et l'obtention de résultats" (Seghezzi). Et en 2010, le concept de "durabilité" l'a rapproché de la pratique des stratégies commerciales actuelles : les excellentes organisations réalisent des performances exceptionnelles et durables, répondant aux attentes de toutes leurs parties prenantes, des clients aux employés, voire les dépassant. L'"excellence durable" est depuis lors devenue le principe directeur des organisations qui réussissent.

Facteurs de succès

Les entreprises peuvent s'orienter sur huit concepts (voir graphique) ; avec les neuf critères EFQM et la logique RADAR, cela donne la "trilogie du succès". Depuis lors, les experts s'accordent à dire que le modèle d'excellence EFQM est considéré comme l'une des meilleures philosophies de gestion. Elle a fait ses preuves dans d'innombrables organisations de tous types et de toutes tailles, des entreprises industrielles aux hôtels, hôpitaux ou établissements de soins, de conseil et d'enseignement, dans toute l'Europe. Deux approches en particulier méritent une mention spéciale :

1. la liberté de choix dans l'approche : Contrairement aux certifications ISO, l'EFQM donne aux utilisateurs la liberté de faire exactement ce qui est bon pour l'organisation. En ce qui concerne les huit orientations, chaque entreprise fait sa propre sélection en fonction de la situation et de l'environnement. Aucune pondération n'est donnée. Selon Hans Dieter Seghezzi, il y a de bonnes raisons pour la liberté de créer ses propres solutions sur mesure : "Dans un marché libre, la compétitivité dépend principalement d'une excellente différenciation par rapport aux concurrents et d'une focalisation ciblée sur les groupes d'acteurs concernés". Chaque organisation définit donc pour elle-même ce qu'elle entend par excellence. Mais quelle que soit la manière dont elle s'y prend, elle peut prendre ses décisions sur une base solide de connaissances et d'expérience des autres.

2. les évaluations : le système complet d'évaluation est le principal facteur qui y contribue. La première étape est une auto-évaluation. Le modèle et la méthode RADAR permettent d'identifier les forces principales et les éventuels déficits de l'organisation, à partir desquels il est possible de déterminer les domaines à améliorer et de lancer des programmes et des projets appropriés à mettre en œuvre.

En plus des auto-évaluations, les entreprises bénéficient de ce que l'on appelle des "visites sur site" ou des évaluations externes. Des évaluateurs externes désignés vérifient les résultats de l'auto-évaluation directement sur place. Leurs rapports de retour d'information sont très appréciés : "Cela nous a permis d'avoir notre propre point de vue reflété par le regard extérieur.

Comparaison avec les meilleurs

Un regard extérieur éclaire l'esprit", telle est également la conviction de Peter Staub, directeur de pom+ Consulting AG à Zurich, qui a été récompensée par des prix d'excellence, car "un regard extérieur sur nous-mêmes et une comparaison avec les meilleurs concurrents et le marché font partie de notre stratégie de benchmarking".

Tous les utilisateurs sont d'accord sur l'effet positif des évaluations. Par-dessus tout, l'effet d'apprentissage est souligné. Ceux qui veulent fournir des performances de haut niveau à leurs clients apprécient le cycle d'apprentissage qui commence par les diagnostics et les évaluations basés sur l'EFQM et qui mène à un processus d'apprentissage pour les employés et les cadres.

La barre est haute

Tous les nouveaux venus à l'EFQM ne veulent pas se porter candidats à un prix, qu'il s'agisse d'ESPRIX ou de l'EFQM Excellence Award (EEA). C'est encore un objectif très difficile à atteindre qui exige une grande persévérance, souvent pendant des années, et un engagement constant. Les tests d'une application ne sont pas une promenade de santé. En 2012, le podium de l'ESPRIX Forum for Excellence au KKL Lucerne est même resté vide, aucune entreprise n'ayant atteint le sommet, ni comme finaliste, ni comme lauréat, ni même comme lauréat d'un prix. Mais c'était une exception. D'un point de vue suisse, le bilan de l'EEE est plutôt sombre : En 2001, le cabinet dentaire Dr. Harr du groupe Frenkenklinik à Niederdorf a été la seule organisation à remporter le prix tant convoité ; en 2003 et 2004, les techniciens du bâtiment de Winterthur de Hunziker Partner AG ont été fêtés en tant que lauréats ; et plus récemment, en 2012, pom+ Consulting AG du Technopark de Zurich a également réussi à remporter le prix européen du lauréat - toutes des petites et moyennes entreprises. L'abstinence des entreprises industrielles suisses, contrairement à la présence de concurrents dans l'EEE en Europe, donne à réfléchir.

Tous les nouveaux venus ne veulent pas concourir pour un prix.

L'entrée douce

Même au sein de l'EFQM, on se demande depuis des années si le modèle d'excellence des entreprises n'est pas trop complexe et trop coûteux, plutôt décourageant qu'encourageant.

C'est pourquoi l'EFQM a créé un programme de reconnaissance, les "niveaux d'excellence". Cela permet aux nouveaux venus dans le modèle d'avancer lentement vers le sommet de l'excellence par étapes définies et avec des niveaux d'ambition croissants, pas à pas, sans se surmener.

Chaque année, jusqu'à 40 organisations en Suisse et au Liechtenstein participent à ce programme pour se développer. SwissBEx, le centre de compétence de la SAQ, et la Fondation ESPRIX les soutiennent dans cette démarche. S'ils atteignent l'un des niveaux d'excellence de l'EFQM, ils reçoivent le prix correspondant de la SAQ. En outre, SwissBEx leur offre des plateformes de discussion liées à l'industrie pour l'échange d'expériences et l'apprentissage mutuel.

Une approche pragmatique

Cependant, de telles reconnaissances, mais aussi les prix et récompenses ne sont en fin de compte qu'un "plaisir à avoir", déclare Bettina Plattner-Gerber, la responsable de l'EFQM dans l'industrie hôtelière suisse. Tout cela n'est que la "crème sur le gâteau", cela ne devrait jamais être le but. L'EFQM fonctionne comme une "carte pour penser", elle aide à s'orienter dans la jungle des possibilités. Plattner : "Un super instrument pour mettre en pratique les choses théoriques et pour mesurer constamment afin de s'améliorer".

En fait, l'EFQM fournit un cadre général dans lequel les organisations deviennent capables de hautes performances, un modèle de pensée pragmatique pour les faire réussir durablement. On apprend des résultats, on modifie les procédures et les processus et on devient une organisation apprenante, à tous les niveaux. Bruno Birri, consultant expérimenté de l'EFQM, demande également : "L'accès à l'EFQM pour les profanes ne peut pas se faire par des explications. Certainement pas. Cela ne peut se faire que par l'expérience".

SustainableFitness

Il faut donc commencer le plus tôt possible par des exemples. Avec des projets dans lesquels les employés et les équipes jouent un rôle de premier plan. Toutes les personnes concernées remarqueront alors très rapidement où elles se trouvent déjà et où elles ne se trouvent pas. "Une chose comme l'excellence en affaires ne sera jamais établie avec la seule théorie. Cela doit se faire sur le plan émotionnel. Les gens doivent se sentir interpellés et trouver le lien entre ce qu'ils ont vécu et la façon dont cela se manifeste dans la vie de tous les jours", est convaincu Peter Staub, PDG de pom+.

L'EFQM est une affaire de patron

La conséquence de cela est que l'EFQM ne peut pas être mis en œuvre avec une compréhension technocratique ! Le plus grand obstacle est probablement lorsque la direction essaie de déléguer l'EFQM au service qualité - selon la devise "you do it". Les professionnels de la qualité peuvent connaître le modèle, mais ont peu de pouvoir ou de capacité pour le mettre en œuvre dans l'entreprise. Mais ils peuvent assumer des tâches détaillées importantes dans la mise en œuvre de la stratégie avec les équipes.

L'EFQM est et reste une affaire de patron. Au cours de mes visites aux lauréats d'ESPRIX et de l'EEE au fil des ans, je n'ai rencontré, sans exception, que des PDG qui en avaient littéralement assez de l'idée d'excellence. La condition préalable reste l'enthousiasme des cadres supérieurs, la volonté d'excellence doit venir d'eux de façon tangible. Seul un PDG qui est "en feu" pour l'EFQM réussira à inspirer toute l'équipe de direction pour la culture de l'excellence, avec pour effet que toute l'équipe sera infectée.

Dans ces conditions, l'ancienne idée fondatrice de l'EFQM, à savoir que les entreprises européennes s'affirment durablement dans la concurrence mondiale, peut être poursuivie avec succès.

Littérature

• Hans Dieter Seghezzi, Fritz Fahrni, Thomas Friedli, Gestion intégrée de la qualité, 4e édition, Carl Hanser Verlag, Munich 2013
• MQ-ESPRIX, numéros spéciaux de "Management und Qualität", volumes 2001 à 2013