Le chemin est le but

Ceux qui veulent maîtriser les exigences de plus en plus complexes de leurs clients ne doivent pas considérer le thème de la transformation numérique comme une tâche relevant uniquement du département informatique. Bien sûr, les différents systèmes informatiques doivent pouvoir communiquer entre eux, "mais en même temps, les modèles commerciaux et les processus internes et externes existants vont également changer", note Andreas Barth, directeur général d'EuroCen-tral chez Dassault Systèmes. "Pour qu'un tel monde en réseau devienne réalité, il faut non seulement une plateforme centrale, comme notre plateforme 3DExperience, mais surtout des personnes qui travaillent ensemble dans tous les départements et de manière interdisciplinaire".

Plus de 400 participants sont venus à Berlin - principalement des secteurs de l'automobile, de l'aviation, de la construction d'usines et de machines et des hautes technologies. Ils souhaitaient rendre les processus internes plus efficaces, améliorer les relations avec les clients et ouvrir de nouvelles opportunités de vente grâce à des produits et services basés sur la technologie. Le forum 3DExperience a proposé des présentations sur ces sujets par des experts de l'industrie 4.0 de Dassault Systèmes et de ses partenaires, ainsi que de nombreux rapports de clients de divers secteurs.

Dans un monde numérique, le nouveau produit sera à l'avenir une combinaison de fonctions de produit, d'expériences d'utilisateur et de nouveaux services et devra également s'affirmer sous cette forme dans la concurrence. Aujourd'hui, le service génère déjà une grande partie du chiffre d'affaires d'un fabricant d'installations. Afin d'optimiser cela, les données opérationnelles du produit, l'expérience actuelle du client et d'autres sources de données doivent être combinées.

Riemensperger parle ici de "produits en tant que service". Ces offres ne sont rendues possibles que par des plateformes accessibles à la fois en interne et en externe. Une telle économie de plate-forme influencera les modèles commerciaux, augmentera l'adaptabilité aux souhaits des clients et raccourcira ainsi les chaînes de valeur. En outre, elles offrent la possibilité de repenser complètement son propre modèle d'entreprise. On peut le voir dans l'exemple de l'industrie automobile, qui s'oriente vers une conduite autonome. Cela permet d'offrir aux clients des expériences totalement nouvelles. Des entreprises comme Google ont récemment commencé à réfléchir à la construction de voitures qui doivent répondre à des critères complètement différents de ceux des véhicules en circulation aujourd'hui.

La transformation numérique dans les technologies médicales et la gestion des ressources humaines
M. Riemensperger a également mentionné le Health Watch de Philips, avec lequel l'entreprise a pratiquement réinventé sa propre technologie médicale. Contrairement aux autres montres de fitness, elle permet par exemple à un patient cardiaque de rester en contact permanent avec un hôpital. Grâce à une combinaison de capteurs et de nouveaux procédés d'analyse, il est ainsi possible de déterminer à l'avance comment et quand son état pourrait devenir critique. Le patient peut ainsi consulter un médecin en temps utile et, dans les cas extrêmes, recevoir une aide immédiate. L'exploitation de ces innovations deviendra plus importante pour le développement à l'avenir que tous les efforts visant à accroître l'efficacité.

Le développement et la gestion du personnel sont également en train de changer suite à la transformation numérique. Selon le professeur Armin Trost, professeur de gestion des ressources humaines à la Business School de l'université de Furtwangen, l'ancienne maxime "la bonne personne au bon endroit et au bon moment" n'est plus fondamentalement utile. À l'avenir, les employés devront pouvoir acquérir plus rapidement les connaissances dont ils ont besoin et les partager avec les autres en raison de l'évolution constante des problèmes. Les équipes de projet mixtes, le feedback des pairs et les plateformes de médias sociaux gagneront donc en importance par rapport aux structures hiérarchiques. Andreas Barth a déclaré que cela serait facilité par le fait que la jeune génération de salariés n'a guère peur du contact avec les technologies modernes de communication, puisqu'elle a déjà grandi avec les smartphones.

Les projets qui ne peuvent être mis en œuvre
Les conclusions des différents intervenants ont été étayées par l'étude "Digital Transformation in Manufacturing", qui a été réalisée par IDC (International Data Corporation) pour le compte de Dassault Systèmes en août 2016. Il examine les progrès déjà réalisés par les entreprises dans le domaine de l'industrie 4.0. Au total, les expériences et les perspectives des spécialistes et des dirigeants de 200 entreprises ont été prises en compte ; les grandes entreprises et les moyennes entreprises sont représentées de manière presque égale.

"Bien qu'il y ait un grand sentiment d'optimisme dans l'industrie allemande", a rapporté Mark Alexander Schulte d'IDC Central Europe, les entreprises ne sont souvent pas suffisamment préparées à la numérisation et au flot de données. Par exemple, 55 % d'entreprises ont encore besoin de trop de temps pour la coordination entre les départements et les étapes du processus, et 42 % perdent des informations tout au long de la chaîne de valeur parce qu'il manque une base de données uniforme.

Il est frappant de constater que même les projets pilotes réussis ne peuvent souvent pas être transposés dans la réalité. Il est urgent de définir des concepts de migration clairs quant à la manière dont les données peuvent être fusionnées sur une plate-forme commune. Souvent, des structures établies et un manque de volonté de changement font obstacle à un large déploiement. M. Schulte a toutefois souligné que de tels projets innovent inévitablement ; les critères de succès peuvent parfois être définis de manière insatisfaisante et les projets peuvent donc être mal orientés. Les entreprises ne doivent donc pas hésiter à recourir à un savoir-faire externe. La numérisation offre de grandes possibilités d'intensifier la coordination tout au long de la chaîne de valeur, d'échanger des expériences entre les services et de réagir plus rapidement aux erreurs ou aux nouvelles exigences des clients. Le plus grand potentiel réside dans un échange plus étroit et plus efficace entre l'ingénierie et la fabrication. La première étape devrait consister à les intégrer totalement au niveau numérique.

Défis pour l'industrie
La règle générale pour les entreprises industrielles est que seuls ceux qui sont prêts à prendre des risques et à explorer de nouvelles voies tireront profit de la transformation numérique. Tous les projets pilotes ne répondront pas, en fin de compte, aux attentes initiales. En fin de compte, les nouvelles technologies et les nouveaux concepts doivent être rentables et contribuer à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Chez Henkel, par exemple, on accorde de l'importance à une approche par essais et erreurs. Les pilotes qui réussissent doivent être rapidement renforcés, tandis que ceux qui sont désespérés doivent être systématiquement arrêtés.

En résumé, l'étude mentionne les défis suivants : D'une part, l'intégration des différentes sources de données tout au long de la chaîne de valeur, la sécurité des données ne devant pas être négligée. Dans la production, en revanche, il convient de valoriser la restructuration complète des structures et des processus établis en coopération avec tous les acteurs concernés, et enfin, il est important de faire avancer les produits innovants dans le domaine des moteurs sans restreindre les opérations en cours.